企业打造一个自成长的执行体系

文 / 孙猛 （微信公众号：猛犸商论）

前述篇章谈了企业现象、事情选择、目标理解、目标扩展、达成共识、协同聚焦、纲举目张、把握关键、作战单元、基于载体的沟通、事前推演、事后复盘等方方面面内容，看似主题众多，但串在一起可形成一条主线，主线聚焦于一个核心点——如何高效地目标达成。

上述内容组织在一起，实际上构成了公司的运营体系，执行体系。我们在谈到执行体系时，企业都期望打造一个独特的，简洁的，高效的，自成长的执行体系，在这样的体系中，目标理解到位、高效自运转的，责任清晰，透明开放、有能力的人得到充分的机会释放才华，创造价值，员工成长快速。类比有人对社会制度的评价，好人能过上幸福的生活，坏人则受到应有的制约甚至惩罚。

通俗来讲，作为一个运营体系，要回答并解决三个核心问题：

第一个核心问题

为什么要做这件事情、目的何在、是否与企业定位相符？比如你是一个通信服务提供商，不专注于核心技术和产品研发，而去参与房地产项目，短期来看也许赚了快钱，但长期来讲有损你的主业竞争力；上级安排任务，让你为客户提供方案建议书，目的在于给客户解决痛点，价值主张得到客户认同，在竞争中脱颖而出，赢得订单，而不是完成一个任务。

第二个核心问题

为什么是这个人或这几个人来做？他们是最合适的人选吗？人才是企业最宝贵的资产，绝非一句空话。如何吸引人才，做好选育用留，让人力资本增值，直接影响着企业持续发展能力。

如何使用人才，与企业所处阶段和具体事情有关，需要认真权衡。中小企业，商机有限，没有主导权，重大商机直接关乎公司生存发展，此类重大事情，不容有失，应安排有经验有能力的人去执行任务，老板亲自上阵把握是常态。除此之外，应尽量为人员成长提供锻炼机会，并在过程加以指导和监督，而不能只顾眼前省事。

各级管理者应用心观察、发掘有潜质的员工，重点培养。一旦你真用心去做，人才成长的速度通常超乎你的预期，相应的，你会获得巨大的回报。正如前些年，大家对80后充满担忧，今天他们已经作为中坚力量逐渐走到舞台中央。很多企业都建立一系列相应制度促进人才梯队建设，比如如不能成功培养接班人，不得升迁；人才培养是一项重要的绩效考核指标等等。这些都是值得借鉴的有益尝试。

第三个核心问题

这些人用什么方式来做事情？未来商业世界的发展趋势是高度分工、高度协作。有核心能力，并能基于核心能力实现资源整合，高度协作的企业或个人，將具有更强的核心竞争力，更容易在竞争中脱颖而出。单个人越来越难以成事，必须学会以共赢为出发点开展团队合作。一个团队的领导，考虑问题的出发点不应只关注自我绽放，而应该激发、释放整个团队的才华，加以整合，支撑核心目标的达成，这是普遍意义的正确理念。在具体方式上，达成共识、界定责任、明确时间、基于一张纸等都是一些相对比较有实效的方法。

中小企业的运营体系建设、应充分结合自身实情，以简洁、高效、实用为指导原则，打造自己独特的体系。切忌盲目模仿大公司的成熟做法，这样的做法往往效果适得其反。以人才招聘为例，大公司知名度高，体系成熟，有一套严格的人力资源招聘流程，不同技能、不同层级对应不同的面试官，最终是否录取也有严格评估模型，但假若你是一个二三十人的无人知晓的创业公司，你最好直接打电话给面试者，因为只有你才能讲清楚你是一家怎样的公司，使命、愿景、战略、业务定位是什么，通过你的谈话展现这个企业的认知、品味、格调，吸引面试者过来面试。若是合适的人才，再想办法吸引他加盟。假使你让前台打电话通知面试者，多数情况下，你想要的那种面试者都未必来公司应试。许多已经成功的大公司的创始人在早期都有类似经历：实事求是，永远是一个正确的思维方式。

再以绩效考核为例，若做一个企业管理方面的调查评“最让人痛苦的管理活动”是什么，相信“绩效考核”一定排名靠前。

绩效考核是一一把双刃剑，牵涉到对部门、人员的价值评判，合理公平则激发员工积极性，否则引起优秀员工的不满，得不尝试，损失巨大。

绩效考核通过考核项和权重定义了考核模型，同时也固化了价值取向，一旦价值取向与公司业务特性不符，带来的是反作用力。考核工人、服务员、教师、医生、艺术人才、编辑的方式一定是不同的。很多公司都有经历过崇尚KPI到放弃KPI的过程，侧面反映的绩效考核的困难。

绩效考核指标通常由定量指标和定性指标组成，定量指标，需要过程中采集数据，定性指标，需要相关组织活动评估？（是需要相关组织来组织活动评估，还是需要组织相关活动评估？），在计算出绩效结果后，还需要与被考核者REVIEW，整个过程通常耗时费力，管理成本高昂。

对于中小企业而言，若要进行绩效考核，本着简洁、实效的原则，应尽量简化，简化流程、考核项及计算公式，考核项最好就是对核心业务目标达成而言最重要的几个关键点，加大评估的权重。对于一个中小企业而言，撇开考核者客观公正的出发点，人为评估的准确性往往高于模型。

一个企业运营体系，就像人一样，需要用心照顾，定期体检，及时解决问题，不断调优。要不断优化系统，首要的是要有意识，同时有很好的敏感度，有意识是指你得觉得这件事情重要，敏感度指能快速感知问题，像人一样，头痛脑热，得引起关注。企业管理优化也是一样，在业务运转的过程中，哪里让人不舒服，哪里就有问题需要解决。比如跨部门协调效率低、出品品质平庸、有交待无反馈、或是不轻易表达看法等等。

防微杜渐，管理者不可麻木和懈怠，需要及时进行处理，否则，日积月累，解决起来困难更大，搞不好伤筋动骨，正所谓勿以善小而不为，勿以恶小而为之。除了发现问题及时解决外，企业还有必要以第三者的视角，甚至可以邀请第三方专家，对系统进行定期检查，比如以每年为周期进行一次系统检查，分析一下企业呈现的各种现象，发掘现象产生背后的原因，并寻求解决方案加以根治解决。要想让自我体检找准病因，很重要的一点就是自我退后，以第三者视角客观审视。通常情况下，参与自检的管理者在潜意识中还是有自我保护意识的，对于属于上级领导的问题未必敢于真实表达。

业务运营系统或执行体系直接与公司的整体目标达成率有关，需要用心照看。面上看大家都懂，但是否真知，不可轻易下定结论，禅宗里面有句话：参禅之前，见山是山，见水是水；参禅之中，见山不是山，见水不是水；参禅之后，见山是山，见水是水；表面上一样的山水、但内里的理解不同，境界也不一样。比如关于人才，大家都说人才重要，但有经历的企业家和初出茅庐的创业者对人才的理解其实差异巨大，相应的行为也大不相同，前者会花大量的时间物色人才、培养人才，而后者往往是口头讲讲，并不真下大功夫。知易行难，知行难以合一，主要原因还在于所知不是真知。

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