“看不到的價值比看得到的價值更重要。這時候要產生一個感覺，就是大家在同一條船上，都在水深火熱中，‘You are not alone’。”
撰 文 | 蔣曉捷，王靖怡
中國企業界有一個“神秘兮兮”的群體，20位左右身價不菲、各行各業的企業家，經常定期會面，而且持續了十年之久。幾番探聽才得知，原來這個組織是一個「私人董事會小組」，並且是私董會進入中國以來，最古老的一個小組——傳說中的「中國私董會001組」。
為了共同應對疫情帶來的挑戰和變化，這個運行了10年的企業家小組，要史無前例地定期開展“線上私董會”。我們有機會列席參與了全程6次會議的始末，並且在每次會後都與小組教練、有著“總裁教練第一人”讚譽的張偉俊老師進行了交流。
因此可以和大家說說，從一種獵奇的旁觀者角度，我們都“窺”到了什麼。
照片拍攝於2019年11月線下活動
01 2小時的「線上會議」
2月中旬一個週日的下午，15:48-15:58之間，19位企業家陸續登陸了線上會議室。
他們當時分散在上海、北京、廣州、重慶、大連、香港、東京、沖繩……甚至還有幾位分別從倫敦、溫哥華、紐約接入。
15:59分時，還有最後1位組員沒上線，有人問到：“今天沒準時上線的要罰錢嗎？”
不及教練張偉俊回應，最後一位組員也登陸了，全員20人到齊。
這些準時報到的組員，除了一家國企和一家外企的CEO外，主體是十八家營業額從幾十到幾百億民營企業的創始人、掌舵人，其中有小組001號成員世聯行董事長陳勁松，有估計大家都品嚐過的餐飲品牌“真功夫”董事長潘宇海，有把一個小零件做到全球第一的中國製造業代表金輪股份董事長陸挺，有88年出生的面膜大王WIS品牌董事長黎文祥，有幾乎所有國人都用過的國民文具品牌晨光文具董事長陳湖雄，還有疫情期間剛在納斯達克完成IPO的慧澤保險董事長馬存軍……
這次會議有三個目標：
1.瞭解真實的疫情。
2.瞭解疫情對企業造成的傷害。
3.瞭解各企業採取的對策。
一上來，企業家們被要求“形容下你所在的城市”，可以從「平靜」「焦慮」「恐慌」三個詞語中選擇一個。
大家紛紛依次回答，有的說“平靜中有點緊張”，有的說“市民輕微焦慮，企業家十分恐慌”。
其次，用兩個詞的組合“形容下你和高管團隊的狀態”，除了受到疫情極大直接影響的行業如餐飲、文旅外，企業家們聽起來都比較鎮定。
注：照片拍攝於2019年11月線下活動
為了讓大家“瞭解真實的疫情”，教練張偉俊邀請了一位小組成員熟悉的醫學專家進行了10分鐘的分享，最關鍵的信息是“湖北和武漢的真實情況被嚴重低估了”，這是在武漢公佈確診數字大幅增加之前作出的推斷，直接影響了小組成員所在企業對武漢分公司、辦公室採取措施。
接下來，大家挨個兒分享：疫情對本企業的影響，以及自己的公司是如何應對、怎麼做的。
此時是疫情爆發的初期，這些身經百戰的企業家們顯得也有些一頭霧水，不知道應該如何應對。組員中一位曾奮戰過2003年非典的企業家喜家德水餃董事長高德福，具體說了說自己公司的經驗，包括如何縮減剛性開支、提前儲備貨品，以及如何在疫情期間維護客戶關係。但是，最重要的課題是——復工上班必須備口罩。
之後的一個月，為了解決共同的口罩稀缺的問題，大家紛紛貢獻資源出謀劃策，差點準備開辦一個口罩廠，後來通過幾位組員聯繫到國外購買的渠道得以解決。
這次會議的結論是：“
大家必須進一步重視起來，更加重視！”從這個下午開始，每週或隔一週，“線上會議”都會如期舉行，議題也隨著疫情的發展不斷變化：從靈活用工、文化建設到全球疫情。
最近的一次會議，老闆們開始面對當下最重要的議題：
1.不少人以為，在全球範圍內，疫情有可能長期存在，經濟有可能持續下滑。我怎麼看？有什麼預測、預判及預案？
2.復工以來，在企業管理（而非業務經營）方面，我們公司有什麼新挑戰、新心得與新舉措？
3.疫情以來，在個人做老闆、做領導方面，我有什麼新體驗、新感受與新體會？
他們的內部會議，幾乎每次會都請“外人”——上文提及的醫學專家每次和大家同步疫情的最新情況；一位英國的經濟學教授則結合著美股歷史性的“三次熔斷”，講了講全球經濟態勢的嚴峻性；一位武漢當地的企業家分享了自己所見所思，讓所有人仿若「身臨其境」，共同經歷了江城的日夜；一位消費品公司創始人談如何“理解人性，讀懂人心”，在疫情下保持「和用戶溝通」的重要性，以及疫情對整體社會情緒和價值觀可能造成的影響……
注：照片拍攝於2019年11月線下活動
從初次會議到第6次會議，跨度近2個月，企業家們從疫情剛開始時的“一頭霧水”的狀態，已經完全進入了緊張的“攀巖模式”，紛紛採取對策積極迎接挑戰或機遇。
02 “聽話”的大佬們
某次線上會議結束後，張偉俊和我們覆盤，這場會議整體很順利，組員們也都很滿意。只是提到一點，他的語氣略有些懊惱：“剛剛介紹嘉賓時，我沒想好，說得有些磕磕巴巴的，耽誤了大家2秒鐘的時間。” 然後又安慰自己“主要是剛從西班牙回來有時差，腦子還不大清楚，而且，如果你一直講得太順溜，也像背稿，對吧？”他還挺會為自己開脫的。
頂著一頭業已花白的頭髮，他是這麼要求自己的，這也符合曾經組員對他的一句評價：“盡心盡責。”
確實把這樣一群企業家組織在一起開會，不是開玩笑的，對這個群體來說最貴的是時間，最難忍耐的就是時間的浪費，而這種對時間效率的緊迫要求，在疫情期間也理應更甚。
因此使我們訝異的有兩件事，一是6次會議的準時出席率都非常高，只有個別組員因為特殊情況會事先請假，甚至一次有一位組員落地機場正被隔離著，也接入了會議；二是這些商業界“大佬們”，想他們平時都是一呼百應、滔滔不絕的主兒，在會議上居然都“乖乖的”，完全聽從偉俊的“指揮”，哪怕有時被強行打斷，居然也沒人反抗。
所以我們在一旁緊張聽著，有時不免心驚肉跳，卻又忍不住想，看來“虎口拔牙” 也沒那麼危險？
唯一一次聞到“火藥味兒”，是由於線上會議系統的一個技術故障。
輪到一位組員發言時，張偉俊叫了他幾次，沒有迴音，就跳過他，叫下一位組員了。
沒想到過了兩分鐘，他打開了語音，接上來了。
於是張偉俊解釋：“剛剛應該是出現了技術問題。”
這位老闆卻不領情：“不，這是你的問題！”
我們聽著，心裡一驚：這也太也不給教練面子了吧。但隔著手機屏幕，我們看不見張偉俊的表情，也沒聽到他有什麼直接回應，像什麼都沒發生似的，讓會議繼續往下了。
會後，我們正咂摸著這一點還沒有消散的火藥味兒時，他發來了一張截圖：
（崔維星：德邦物流董事長，卜廣齊：“要買車”創始人，曾創辦易迅網）
原來他和秘書重新研究了會議系統，並在小組微信群裡向幾位收到影響的組員“認慫”致歉了。
後來和張偉俊交流這幾次線上會議老闆們展示出的“紀律性”，他評價說：“這不是他們的正常狀態，太'乖'了……等到疫情過後，你們一定要到線下來看一看，我們是怎麼互相‘挑戰’的。”
碰到這種被“管制”的情況，也有小組成員在張偉俊私下表示慰問時反嘲他：“我在小組裡混這麼些年了，這點我還不懂嗎？”或者更損的：“我當時是看沒人提問，所以提個問題，讓你偉俊不要尷尬呀！”
負責會議組織的秘書告訴我們，她和很多私董會小組和教練打過交道，但像張偉俊這樣敢跟老闆們“不怎麼客氣”的，倒也很難見。
不過，事情的確也沒那麼簡單。
隨著疫情發展到攻堅階段，張偉俊在小組內發起了一次「兄弟互助，共克時艱」的活動，倒是有些弄巧成拙。
他是徵求過好幾個組員的意見後才發起的，呼籲疫情期間大家互相購買產品或服務，並且專門讓秘書列出表格，每週統計，“插紅旗、評標兵”，卻發現響應寥寥——這讓他有些慌了，難道不該這麼做嗎？
沒過多久就有組員私下對他反饋，說這麼明面上的統計，不買吧覺得有愧疚，買了人家的東西呢又有表功的嫌疑，事兒是好事兒，但是不能搞道德綁架。兩天後，張偉俊又在群裡發了檢討，承認自己這次有點“用力過猛，過猶不及”了：
好幾個組員都點贊，覺得如釋重負，大家反而保持著情理之中的支援力度。
他感慨：“真正理解企業家的需求，服務適度，這是我一輩子的功課。”
或許真相是，你永遠沒法讓一群獨立思考的，明確知道自己的需求和判斷的聰明人“言聽計從”，這就是教練和小組成員之間“聽話”與“不聽話”之間的張力。只有適時地“軟硬兼施”，才能在不同的情況下對他們產生一些影響。
關於這一點，另一個側寫倒也頗為有趣。其中某次會議臨近結束，張偉俊提到了小組成員的「年度計劃」完成情況，要求秘書在群裡跟進，使我們有些好奇。詢問後才瞭解到，從四年前開始，小組形成了一個新習慣，每個人都要訂3個左右的年度目標，分為「健康、工作、學習、家庭」四類，比如：
-體重保持在73公斤或以下
-每週“當晚入睡”不少於5天
-每個月精讀一本書，並寫讀書筆記發給偉俊監督
-每個月保證喝紅酒平均少於400毫升
……
根據目標的種類，張偉俊把大家分成四個小小組，健康組裡包括所有人，後三個小組每組有6-7位成員。這個「年度計劃」有一個完整的流程：年初制定目標，年中持續跟進，年終覆盤討論。
對這群平時“只管人、沒人管”的大佬們來說，這的確有些罕見，有點像是他們對這個集體主動地“讓渡”了自己被監督的權力，從平時規則的設計者、制定者的角色裡跳出來，也體驗了一下做規則的遵守者是什麼滋味。
03 功夫在會外
組織線上交流會，張偉俊的心法是兩句話：內容時效性，流程結構化。
注：照片拍攝於2019年11月線下活動
與線下相比，線上會議在議題的選擇上的時效性特別凸顯，只有討論大家眼下最關切、最重要的問題，才能贏得所有人的參與和注意力。
每次會議主題的方向是他根據密切跟蹤疫情形勢變化，和他了解到企業碰到的挑戰和問題，找幾個人先議一下，然後一般出三個選題讓大家投票決定的。對被邀的嘉賓，他總是反覆強調小組成員的特點，反覆強調線上怎麼講言簡意賅，甚至有時還需要彩排試講。
流程的結構化則是另一門學問，線上會議的場景，如果讓一個人即興發言超過5分鐘，其他人的注意力可能就散了，因此，需要把大家平時可以自由隨意說的，結構化地去拆解成一點一點的小話題。
注：照片拍攝於2019年11月線下活動
打個比方，就“復工”的話題，一般的會議是讓參會人輪流每人講3分鐘或者5分鐘，但這些人不是。張偉俊把大話題拆成了三個子話題，老闆們分三輪來交流：1.目前的復工率（百分比）；2.你瞭解到的涉及復工的當地政策；3.你企業在復工時碰到的問題和正在採取的對策。
假如有人一次性的從第1話題直接跳到第2、第3話題，就會被堅決打住。
用這種方法來讓大家的交流聚焦，並且迫使每個人的發言都短小精悍，時刻保持著參與感。
作為一個年過花甲的“電腦小白”，張偉俊其實對線上會議的技術應用心裡完全沒底。
為了戰勝自己的恐慌心理，他提前一週讓所有老闆的秘書們先開準備會，以確保設備和網絡無誤。有組員提議用視頻而非語音，他也進行了測試，但是感覺視頻視覺的部分反而可能影響專注力，所以決定還是用語音。在技術上的嘗試方面，他顯得特別小心翼翼戰戰兢兢。
會議前做足了準備，微信群裡反覆通知、強調：“別忘了給手機充滿電”，“找個信號好的地方”……到會議中，就把一切交給流程。張偉俊的心思就不再太多放在內容上，不做什麼結論：“疫情下如何做企業是他們的事兒，關注這個小組的氛圍、氣場是我的事兒。 “
什麼是“氛圍”、是“氣場”？
在線上會議的場景，我們只能觀察到一些片面。
一個小例子，是發言次序。
結構化的流程確保了效率，但張偉俊還是不放心，怕這些久經沙場的老闆，輪到自己發言時在線，聽別人發言時就”溜號“了，因此，發言順序這個“權”他要牢牢掌握在自己手裡。
他也不搞陰謀，而是搞陽謀，如此通知大家：“會上由我點名發言。發言順序，恕我不先通告，目的是為了使每個人屆時都處於適度的‘緊繃’狀態，不致於過分‘鬆弛’ 。”每次按序點名後，把依據再告知大家，“姓氏筆畫”“入組先後”“年齡大小”……目的就是讓他們“摸不透”。
另一個小例子，是時間控制。嘉賓分享，儘管事先強調“言簡意賅，能短則短”，但還是免不了有時超時，線上不比線下，可以用眼神、手勢示意，或者用茶歇休息干預，只能適時出聲提醒。而到了容易發散的組員互動提問環節，每個人提問要看是不是代表了50%以上組員的關切，不然就是浪費大家的時間，張偉俊就會打斷他們，讓他們和嘉賓私下交流。
這種氛圍和關係的設計也包括開場和結束讓大家互致問候，儘管我們聽起來是鬧哄哄的一片，但是張偉俊說，這很有儀式感。
注：照片拍攝於2019年11月線下活動
小組成員們都收到了提前的“知會”：
“各位親愛的同學，前兩天我在網上看到一段話，挺有感覺：比在家裡上班更難的，是遠程開會！比開遠程會議更難的，是主持遠程會議！為了使我們的線上會議能夠高效更高效，作為主持人，我準備在會上表現得專制霸道一些，敬請大家理解。為了開好會議，會前，請大家多提建議；會上，請大家遵守紀律；會後，請大家多提批評。如此，相信我們的線上會議能不斷得到改進和完善。”
04 “線上不開私董會”
我們觀察這六次會議成果頗豐，從組員的角度反饋的滿意度也不錯。
“聽說老闆們私下裡三三兩兩的聚會時，有人表揚我了。”張偉俊跟我們說，“你們要知道這些老闆們平時批評人都是很自然的，要叫他們表揚可是不容易。”
我們聽他的語氣有點壓抑不住的小得意。
他“嘿嘿”一樂，爽快地承認了，“是，小人得志嘛。”
每當我們用到“線上私董會”這個詞的時候，總要被他打斷，他反覆強調，這些線上會議雖然在我們這個私董會小組中展開，但不是真正意義上的“私董會”，這些只是一個在持續了十年的私董會小組中開的「線上交流討論會」——“交流是充分的、全面的，但討論是膚淺的、零碎的，結論是一點都沒有的。”
注：照片拍攝於2019年11月線下活動
聽說也有其他私董會小組開了“線上私董會”，但效果都不甚理想。
張偉俊說得更絕：“線上開不了私董會。”
我們問，為什麼呢？
他的回應是：“私董會的核心功能，沒法在線上體現。看不到眼神、抓不住眼神、探究不了內心，我沒法主持私董會。”
老天爺，這兩個月中，我們觀察了“偉事達中國001組”六次完整的線上會議，原來一次都不是私董會！那為什麼要在疫情期間額外組織這樣的“線上交流會”呢？
“看不到的價值實際上比看得到的價值更重要。要讓大家在這時候產生一種感覺，我們在同一條船上，都在水深火熱中，‘You are not alone.’”張偉俊如是說。
那麼真正的私董會長什麼樣？與線上交流討論會的差別究竟是什麼？據說這個小組最顯著的特點是“互相挑戰”，這些個有頭有臉的人“打起架”來，應該是很有觀賞性的吧？
期望疫情早早結束，讓我們有機會去旁觀他們線下真正的私董會，以滿足我們的好奇心。
— END—
閱讀更多 中歐商業評論 的文章
關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 價值
