會說話的浣熊
短期利潤的標準——每個季度的底線——在面對開發和引進新產品和新服務時，很明顯是不適當的。羅馬哲學家愛比克-泰德寫道，“創造任何偉大的事情不是一蹴而就的，即使只是一串葡萄或一個無花果也不是一瞬間形成的。如果你告訴我你想要無花果，我會回答你這需要時間，首先他要開花，然後結果，最後成熟”，任何能在商場上能獨立生產的新產品或新服務也是如此。
例如，相比英美等西方國家的金融機構和股東因為眼光短淺而臭名昭彰，日本的銀行和公司顯然擁有更長遠的眼光。遲鈍的思維是不能鼓勵企業進行創新的。西方的金融機構在感到威脅時需要重新制定更大的目標而不只是追求眼前的利益，因為他們存在的部分原因時要為商業和工業提供服務，畢竟商業和工業才是它們運轉的發動機，但通常他們並沒有制定更大的目標，但至少現在應該把目光放在適中的位置——這是一種很好的、陳舊的英國式妥協，在決定投資時，它們應該考慮到將來。
但是那些規避風險的金融機構不應該成為替罪羊，企業自身用於研發的資金必須經過仔細審查。與國內的主要競爭對手相比，你在競賽成績對比表中能排在第幾位？你所在的國家在產業研發上的平均投資與其他國家相比是怎樣的？知道這些問題的答案是很重要的。正如有句諺語所說：
“如果你不是解決辦法的一部分，那麼你就是問題的一部分。”有些組織飽受“動脈硬化”和“關節僵硬”的折磨，在經受這些病痛的組織中，有些其實很年輕。隨著病情惡化，他們逐步變得僵化，不可逆轉，它們對那些經試驗後效果良好的計劃情有獨鍾，並逐漸無意識地對新事物和不熟悉的事物更加牴觸。態度和行動上不斷僵化最終使他們若發起任何形式的改變都要付出極大的代價，缺乏積極的改變都源於這種僵化，但通常這些組織都會以“代價太高了”為藉口，或者自大地認為，“我們已經很成功了，為什麼還要改變”。要警覺，這種組織疾病完全是不請自來的。
靈活性是創新型組織的關鍵品質。靈活的人、團隊或組織能應對或適應不斷變化的形勢。交流和溝通非常重要，不同部門。不同地區員工之間的交流障礙需要不斷減少。要保持研究人員與生產人員、市場人員以及顧客之間的交流渠道暢通。
組織要磨平金字塔的層級制度，從上至下、由內而外地制定政策，使和組織環境有關的人員都能參與決策。簡言之，每個大型的組織要創建一個企業式的、矩形狀的管理結構，但要保留有效的監控體系和基本紀律。
靈活開放的組織對每件事情都有極其的好奇心，會很快適應新的發展和變化。這樣的組織能把問題分解成各個部分，要弄清楚變量之間的關係，要抓住問題的主要方面和關鍵部分，要弄清可行的解決辦法不止一個。因此。如果一種辦法不奏效，馬上可以發現和實施另一種不同的辦法。
3M有40個生產部、各種各樣的科研項目和部門、大約50家海外公司，所以3M有近100個主要盈利中心，但是每一箇中心又都想獨立的機構。基本上，部門經理管理他們自己的部門，他們自己做決策。開發自己的新產品，自己承擔後果。當某部門裡的團隊成功開發出了新產品和新貿易，該部門的管理層有責任把他們發展成為本部門支柱產品之外的副產品，我們把這個過程叫作“分開和發展”。我們“分開和發展”的政策基於多年前的一項發現：當一個部門發展到一定規模，它就要花費大量時間在生產產品和建立市場上。這樣他就很少有時間去關注新產品和新貿易。當我們開闢一項新貿易時，就會指定一個新的管理團隊。我們會給人一個新的發展新貿易的機會。我們發現，這些新團隊無一例外地開始以更快的速度發展。
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