他曾任江边城外副总裁，通过9项改革3年时间盈利4个多亿
担任乡村基高级顾问时，3个月将5个试点店净利均提升5%
现在运营的蟹的冈田屋，单店每天盈利超10万元
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他就是
日本物语集团中国区首席战略顾问卢南
如何让餐厅半年挣到一年的钱
他说，秘诀在于门店运营。
卢南在餐饮业经营20多年了，经手的案例无数，最广为人知的要数江边城外。
当时烤鱼竞争白热化，为了提高餐厅人效，他在江边城外启动了9项改革：
1、点心外包。不但保证出品，还节省相应的人员、物料成本。
2、引入了净菜供应商。净菜进价比蔬菜高的部分成本完全被节省的费用覆盖。
3、通过划线排班将员工工作细化。在通岗的基础上进行工作切换，炒料的师傅在用餐时段负责炒料，其他时段可以兼任配菜等工作。
……
很快，江边城外一家300平米的店，营业额不变，员工从40多人调整成22人。员工工资翻倍，人力成本却降了3个点；原材料成本也降3-4个点，这省出来的都是纯利润。
最终，江边城外实现3年盈利4个多亿。
这真的能做到？这怎么做到的？
01
没照顾好顾客需求？那是员工没以主人身份来服务！
难缠的顾客，卢南当然遇到过。
比如冈田屋，会有客人要求送一些饮料等等。这是有概率的，可能一百桌客人，有一桌客人非常想占便宜。卢南的选择是，那就给他占，免得他出去会说坏话，或是会有各种破坏。 但这需要有个把控。很多时候，店长、经理才有权利打折或免费赠送饮料，店员没法做这些服务。什么时候店员能有这权利？企业文化足够强大，每个员工都是带着爱和慈悲心工作，就不会乱用这个权利。 在卢南看来，企业做不到这点，就是教育、培训没做到位。 培训要无时无刻不在。班前、班后的分享会，让大家来提意见，让员工从无知到有知，感觉到被重视，有参与感。
同样是送饮料这件小事，作为门店的员工要有判断意识，在平时的案例、实操中成长。如果管理者很机械教条地去培训，员工出来一定是机器人。 作为管理者，就要把道理讲明白了，才能让员工有行动。 “没有一个员工是不讲道理的，无知才会犯错。”卢南说。
中国在职业教育中，往往没有把自己的员工当主人翁。但这样的话，当他不开心的时候，是没法以主人的身份照顾好客人需求的。 卢南有个信念：当你在别人之下，你要把自己当人看；当你在别人之上，你要把别人当人看。 也正因如此，他服务过的餐厅有很多来自基层的智慧。
比如之前烤鱼的摆盘不太美观，没法解决，后来一个厨师长设计了款不锈钢的盛架，让辣椒、调料可以装点在鱼上，油也不会全流下去，看着有层次感，颜值一下就提高了。
02
员工对目标没概念？要把年度目标分解到小时
“当初，我去日本的时候，那里的餐饮同行都是拿数据说话，比如全年的预算，全年的达成率，食材、人力、房租成本，大家都分解到每一天。这个给我很大的震动。”卢南说。
“看9家店，就知道明年有多大的增长”，“预算细化到365天，达成率95%”，“做好精细化运营，人工费用最少减3个点，物流减3-4个点”
在餐饮行业，传统意义上的报表，就是财务报表，就是损益表，是对过去一段时间经营情况的总结，再进行分析改进，意义不大。 因为餐厅看的是每天的达成率。
以月为单位考察，跨度太大，很难精准找到哪个环节执行出了问题。 现在，很多企业也做预算，“上面”要求明年要增长20%，“下面”接到指令就去做。这种自上而下的经营目标科学吗？能实现吗？这都要打个问号。
那么，真正有效的门店运营应该怎么做？ 首先，目标应该是上下协同的结果，是基于以往数据分析做出的。 卢南说：“一年365天，一家餐厅工作日、节假日怎么定营业额，下雨天怎么判断客源数，这些都是有规律的。”
一家老店，可以拉出其去年一年的历史数据来看；一家新店，则可以拿其三个月的数据来推算。用周一和周一比较，周二与周二比较，拉出一个系数来推算，这种营业额的预估要非常精准了。 这个表可以说是餐厅的“体检表”。
有了这个数据，在做运营的时候就可以把控食材成本、人员成本，提升人效和平效。 其次，在执行时，要把年度目标进行分解，分解到具体的门店，每天、甚至每小时进行执行。 比如，一家门店今天营业额目标3万元，人均消费100元，那这一天就需要接待300个客人。
以此推算出，这一天需要多少个服务员，准备多少物料，甚至每个小时需要接待多少客人。 最后，也是最重要的，将细节落地，还得靠员工执行。所以要把目标和任务全部分享给大家，这样每个人心里都有目标。
卢南当时在江边城外做管理时，对原材料只制定了总量的数据，将具体任务分解下去。
后厨的员工想出一个办法来控制其中一个原材料——芝麻：他用矿泉水瓶装入400克芝麻，再把这400克芝麻加到20条烤鱼中，总量控制好后，每条烤鱼是多一克，还是少一克，这些都不影响。 之后，所有的环节都效仿了这一总量控制方式。而这种解决方式的出现，就是员工知道每个环节的总量目标之后，想出的解决对策。 也因此，江边城外的原材料成本得到了有效控制。
卢南表示：精细到每天的目标+总量控制，就既不会伤害客人，也能控制开销，还可以让员工的智慧发挥到最大。
是否意犹未尽？篇幅有限，内参君只摘取了卢南先生的部分精华观点，如果想了解更多门店运营的知识，交流更多餐厅管理经验。
03
研发口味，贴合顾客需求
烤鱼固然是江边城外的核心产品，但如果口味一层不变，消费者就会稍显疲惫，为解决这一矛盾，江边城外在制作烤鱼的口味大做文章。
据了解，每年江边城外研发团队都会回巫山采风，吸收当地的新口味，同时根据市场流行趋势的变化进行口味调整。
目前江边城外烤鱼有60%的传统口味，20%的当地新口味，还有20%是流行口味。在北方，江边城外提供汤品；在上海等地区，则更重视甜品。在调整的过程中，江边城外重视“减法”，减掉工艺繁琐、销量较低、代表性不强的产品，同时也会增加当季流行单品。
另一方面，在主要食材选择上，为了保证鲜鱼的品质，江边城外专设了两道关卡。一是，鲜鱼供应商必须证照齐全，且每个月都要提供检测报告。另外，聘请专业的第三方机构对鱼进行抽检，报告直接反馈给总部，一旦供应商的鱼出现问题，立即更换。
跟很多餐饮品牌一样，江边城外也有自己的中央厨房，菜品和调料的初加工在这里完成。但随后中央厨房被分拆开来。因为起初，江边城外的门店厨师都是重庆当地烤鱼师傅担任，随着门店的增多，同时为了规避人与人之间的差异，在配料这个环节，江边城外对部分配料采取“料包化”，交由专业的第三方负责。当然，引入专业的第三方可以让财务更加合规，管理效率也得以提升。
04
未来 规模化连锁是必然趋势
说起烤鱼业态，随处可见的“巫山烤鱼”、“万州烤鱼”让整个市场看起来一片火热，但形成连锁并规模化发展的餐饮品牌却在少数。
江边城外联合创始人孟宏波有着更高的期望和愿景:“江边城外在经历市场磨练后,迈过了连锁的初级门槛,所以不会停步不前,未来会加快步伐,让整个品牌更加标准化正规化”。
在全国整体的战略运营上，江边城外尤其重视和购物中心的合作。购物中心希望让更多有实力的品牌入驻，这些品牌自带流量，而且能够保证食品品质。其中，连锁餐饮品牌的集中采购能力、集中管理能力、品牌运作能力颇受购物中心的青睐。
而餐饮品牌也渴望入驻购物中心，从而获得持续稳定的客源。江边城外的全国连锁战略与某些购物中心的扩张策略不谋而合，两者的合作是一场双赢。
当然,在“跑起来”的过程中,也会总结吸收以往的经验,进行市场调研,更全面的考虑制定战略目标,争取让大江南北的所有食客,都能有机会感受江边城外烤鱼的独特魅力。除了深耕国内，江边城外于2012年引入泰国美诺资本，开始国际化探索。
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