全球大流行讓深嵌全球供應鏈的中國製造業再次遭遇危機。服裝紡織行業大量工廠三月迎來外貿訂單的退單潮。轉內銷是所剩不多的出路，疫情只是壓死駱駝的最後一根稻草。龐大的中國內需市場仍然留給了這些工廠們存活的空間，前提是他們足夠快地適應了柔性製造的變化。
作者 | 朱若淼
4月，新冠病毒仍在全球擴散，深嵌全球供應鏈的中國製造業在復工復產後再次遭遇危機。尤其在服裝紡織行業，大量外貿廠因3月歐美國家的疫情惡化後迎來了退單潮。對於利潤空間本來就薄的中小廠商來說，出口轉內銷已經成了所剩不多的出路之一。
過去兩個月，線上渠道尤其是電商直播成為國內廠商消化庫存的一大主力。“還好我們轉型得早。”沈炯鳳在杭州蕭山女裝園區經營著一家廠房面積1300平的工廠。這段時間她的工廠來自直播電商的訂單量“暴增”。
國內的服裝廠們近年來受到全球服裝行情的影響，日子並不好過。最近幾年，越來越多的工廠開始把業務重心轉回了國內。席捲全球的疫情成為一面凸透鏡，更將中小廠家尋求生存的希望聚集到了開發內需潛力上。
改革開放幾十年後，在電商平臺、新服裝品牌、新興銷售模式的共同作用下，中國已經培養出一個規模龐大的內需市場。這個市場為廠家渡過疫情難關提供更多能動空間，也在行業中催生出一個推動產業鏈進行變化的契機。
新興的客戶們有著不同以往的生產節奏。例如，這兩年來風頭正盛的電商直播，他們的訂單往往具有“小單快返”的特徵。因為每批次要貨量不大，低於千件，但他們會要求一兩天內就出成品。此外，根據直播的銷售情況，這些客戶還時常追加生產訂單。
這樣高壓的生產節奏要求工廠從管理方式到銷路拓展進行自內而外的改革。在生存壓力下，工廠會更積極地去適應這種節奏，提升採用新解決方案的意願。這種緊迫感與服裝行業本身就面臨的發展困境疊加，為行業的數字化和智能化變革注入了更強的動能。
01 | 順勢轉型
今年41歲的沈炯鳳自從大學畢業就進入了服裝行業，她的經歷幾乎覆蓋了服裝設計、門店零售、工廠生產等服裝產業鏈上的環節。
儘管沈炯鳳做工廠的時間不算太長，只有7年，但她正趕上了國內服裝行業線上線下融合、內需不斷豐富擴大的過渡時期。在此期間，她做了兩次轉型的決定，每一次都是對行業變化做出的反映。
2015年是她的第一次轉型。在那之前的三年，中國的服裝紡織行業受當時經濟下行影響，線下實體店業務低迷，大量門店遭遇庫存危機。到2014年僅李寧、安踏、匹克等國內知名品牌的累計關店數量就達2249家。與此同時，正處在流量紅利期的電商快速增長，進一步蠶食了線下服裝實體店的市場。
此時線下門店是沈炯鳳主要的客源，他們的危機直接波及到了沈炯鳳的工廠生意。線下份額的萎縮直接影響了行業的遊戲規則。“有些生意不好的客戶那時候就開始挑款、退貨，他們退款的時候還搞各種複雜操作。這讓我覺得非常非常難做。你找他結秋冬貨款的時候，他就把夏裝的貨退回來。”沈炯鳳說。
於是，她把業務轉向了海外，開始為一家意大利的品牌做代工。相較於國內的訂單，沈炯鳳覺得外貿訂單量大、穩定，而且海外客戶也比國內客戶守規矩。但安穩日子沒有過太久，新的危機又來了。
從2017年開始，沈炯鳳發現很多時候自己做完一批貨後不僅不掙錢，反而還虧錢，即便是在簽約前她已經算好能掙錢的情況下也會如此。“我們在生產上總是可能碰到各種各樣的意外。”沈炯鳳總結虧錢原因時說道。例如，客戶一旦認定工廠延期交貨，他們就需要承擔賠款。
此外，客戶經常會以各種理由要求翻箱，這往往意味著客戶對這批貨的質量存在疑問，“一旦開箱就意味著我這條產線上所有人員全部都要參與進來找原因，這樣就把時間、成本都耗進去了。”最後產生的所有成本都只能由沈炯鳳默默承擔。
到2018年初沈炯鳳果斷停掉了外貿訂單，重新轉回國內市場。也是從2018年開始，因為受到國際市場行情尤其是中美貿易戰影響，中國紡織出口生意壓力倍增。據中國海關數據統計，2019年中國出口服裝及衣著附件的總金額同比下滑4%，出口利潤率環比下跌，歐、美、日等主要出口市場訂單量下滑。
“如果我沒有轉型，碰到像今年這個形勢，還做外貿的話真的是要哭了。”聊起當下嚴峻的貿易形勢，沈炯鳳對此前做出的轉型決定而感到慶幸。但是，返回國內市場，沈炯鳳的工廠卻依然需要解決做外貿訂單時遇到的，管理低效造成的生產成本過高的問題。
在傳統模式下，沈炯鳳們習慣了依靠廉價勞動力優勢實現規模化生產，以此來獲得大量的批量化訂單，對外的成本優勢和國內的市場擴張一度成為中國的中小工廠的核心優勢。即便是在經濟危機時期，熬到經濟復甦也依然能夠繼續借此生存下去。
現在環境發生了改變，2019年中國的人均GDP已經突破一萬美元，經濟發展帶來人們生活水平的整體提升，內需由量變驅動變革為質變驅動。受此影響，包括消費品牌、渠道平臺、生產環節在內的一整個鏈條都迫切需要一場由滿足基本需求到滿足個性化需求的變革。這個趨勢下，沈炯鳳們之前所習慣的生產模式逐漸開始失去效率。
沈炯鳳的工廠用工成本日漸增加，這裡面既包括生產的車間成本，還有工人的生活成本。為了滿足生產的需要，沈炯鳳採取了最簡單的策略——把廠開在工人聚集的地方，“但房價就會很貴”。
由於國內的服裝行業是勞動密集型行業，工人准入門檻低，流失率高。行業中存在的大量臨時工不僅工資比固定工人高，把他們招進工廠更會影響到固定工人的穩定性。為了規避這部分風險，沈炯鳳現在全部招募的是包吃包住的固定工。這樣一來“一個員工的成本就非常高，一間宿舍一個月就要1000元。”
而且，願意來服裝廠打工的年輕人越來越少。就沈炯鳳現在的工廠裡，就鮮有90後、00後工人。她分析，這是因為現在的年輕人都喜歡做體面的工作，中國的服裝廠不能滿足他們在事業上對價值感上的需求。沈炯鳳認為招工的關鍵仍然在外部，拿到穩定訂單，就能吸引來工人。
外部需求市場本身也發生了結構性的變化，尤其是沈炯鳳重新回到的國內市場。此時伴隨著電商的高速發展，國內服裝行業在下游銷售端已經跑出了一條更短的與上游對接的鏈路。
首先是新的服裝品牌成長速度更快了，淘寶上成長出韓都衣舍、裂帛、茵曼等一系列淘系服裝品牌。它們通過淘寶等電商平臺的流量分發機制能更快地吸引到潛在消費者。在這個過程中，國內的消費力被進一步挖掘出來。
其次是手上積累有一定數量訂單的新品牌們，開始在上游擁有更大的話語權，並通過手中訂單改變了原有的生產習慣。因為線上渠道的銷貨效率更高，電商商家的庫存量也變小，訂單更加碎片化，款式要求更多，生產週期更短。短視頻和直播電商的出現更是催化了這一進程。
在傳統服裝檔口中，半個月出七八個款就已經是相當快的速度了，女裝網店一週會上十幾個新款，而一個主播在一場直播中就可能會上四十個款，一個月直播二十場就需要數百個款。現在，沈炯鳳在國內最主要的客源也是這類網紅、批發商客戶。高壓的生產節奏，有限的人力資源讓沈炯鳳不得不自內而外的做出改變。
02 | 改革管理
直播網紅是沈炯鳳重點發力的一類客戶。為了維繫穩定的網紅客戶關係，沈炯鳳在最近剛擴建的廠房裡還專門為網紅闢出了一個辦公室，供他們直播使用，增強了雙方的溝通效率。
“這主要是為了方便客戶，對大家來說也是共贏。因為我們有場地，在這塊付出的成本不高。對他們來說，跟我們工廠捆在一起也有好處。因為他們可以隨時知道我們的生產進度，也省去了發貨去他們直播間的成本。”沈炯鳳說。
與此同時，她在管理上也做了調整。首先改變的是生產線的結構。目前她的工廠裡一共有三條生產線，其中兩條是服務於批量化訂單的流水線，第三條則專門生產直播網紅的訂單。
直播網紅對生產效率的要求很高，剛開始接觸這類客戶的時候，沈炯鳳用了“震撼”來形容當時的感受。“他們的訂單有可能一個禮拜之內就要翻單到五千到一萬件。當時給我的感覺非常震撼，因為這樣的單子來得快，出貨急，他們每天都會跟你要貨。”
這條產線主要由兩夫妻組成一個小組進行某一款式衣服的生產。沈炯鳳介紹，在杭州有很多這類作坊，他們兩三人一起就能做出一款衣服，並且出成品的速度非常快。通過這樣的產線調整，夫妻小組模式剛好滿足了網紅訂單的需求。
但這些調整遠不足以從根本上解決工廠面臨的內外困境。傳統的生產模式還是有些滿足不了這些“小單快返”件對效率的需求。沈炯鳳覺得智能化在以後會特別重要，也因此格外關注智能化工廠設備的情況。
去年下半年，她在園區裡接觸到了一個專門服務於柔性製造的技術解決方——哈勃雲，最近這段時間她剛在生產線上的20多個工位上安裝了哈勃雲的設備。哈勃雲是以服裝為主導產業的跨國集團漢帛國際孵化出來的一家創新公司。哈勃雲的創始人高敏同時也是漢帛國際的總裁。
比起沈炯鳳這樣的個體工廠，漢帛國際這個有著多年為ZARA、H&M等國際品牌代工經驗的大公司更早感知到了貿易局勢的變化。它從2015年就開始嘗試轉向柔性製造，哈勃雲就是轉型的成果與經驗總結。
目前，哈勃雲的服務對象囊括了服裝製造業產業鏈上的各個環節。具體到生產端，它主要通過傳感器追蹤產線每個環節的生產進展，實時將數據反饋給廠長並分享給下游客戶，方便他們進行品控追溯。
與沈炯鳳同在一個園區工作的王松，比沈炯鳳更早些時候接觸到哈勃雲這個項目。他現在管理的工廠，正是2015年漢帛國際為嘗試柔性生產時專門開設的。
工廠從一開始就定位生產柔性訂單。他們的第一筆訂單來自採用C2M（反向定製）模式的電商平臺——必要商城。相較於傳統批量訂單，必要商城的訂單全是定製款，每個款式只做一兩件。在工廠適應柔性訂單的生產模式之後，集團又接來了網易嚴選、直播網紅等客戶的訂單。
在工廠成立的頭幾年，當時集團還沒有孵化出哈勃雲，品控管理“基本以問為主”。車間的管理者在接到訂單之後，首先是將製作工序進行分解，並製作成生產手冊層層下發到產線。
手冊中涉及到所生產服裝具體的細則，例如要在哪些部位縫合、採用什麼工藝縫合、用什麼針等信息。生產的品控管理主要依靠廠長、班主等各級管理者人工詢問、監督。
“一些精細化管理做得比較好的工廠，在這套管理體系下是可以保證貨品質量的。但是它不可能做到實時的去監督和控制整個產線上的產能。”負責哈勃雲智慧製造板塊的吳橋輝向我們分析道。他認為完全依靠人的經驗來進行管理存在一定的風險。
這種模式會導致工廠管理的權力過分集中在廠長手上，廠長出現任何問題，都會給整批貨帶來嚴重後果。事實上，服裝恰恰又是一個分工高度細化的行業，不同製作環節、不同類型的服裝在工藝、手法等技術上都存在著差異，廠長本身對技術的掌握很難做到面面俱到。
同時，這種高度依賴廠長的集中式管理模式，最終會導致基層員工的自主性無法良性發揮，廠長命令在逐級傳達的過程中容易出現偏差。
較差的組織靈活性最終會影響到工廠的管理效率。“當廠長無法控制工人的生產效率的時候，事實上也就沒辦法精準的控制工廠成本。”吳橋輝說。這對於中小規模的工廠來說非常不利。
特別是現在訂單碎片化趨勢明顯，這類訂單對生產效率和品控管理要求都比以前要高，這也是沈炯鳳期望通過提升工廠的智能化程度所實現的目標。
哈勃雲目前給出的解決方案是通過生產流程的數字化來提高效率和質量。在製造端，富士康為哈勃雲提供記錄電機操作的傳感器。每個生產步驟在這個過程中被數字化、透明化。
事實上，這種將服裝加工機器改造成智能化設備的模式並不鮮見。2014年下半年，主做男士西裝、襯衫的男裝品牌報喜鳥開始佈局“工業4.0”，嘗試這類C2M的生產模式。它通過在工位、生產線及車間出入口安裝讀寫器，利用一種無線射頻識別通信技術來實現生產流程的數字化，提高生產與管理的靈活性。
相比之下，強調平臺定位的哈勃雲更側重提供一套低成本的改造方案，幫助國內100人以下規模的中小型工廠適應柔性製造。成本則是沈炯鳳們選擇是否對工廠進行智能化改造的關鍵參考標準。
在中國，中小規模的工廠構成了紡織加工行業的主力軍，這些工廠使用的大部分設備還很陳舊。哈勃雲的聯合創始人王子君在接受我們採訪時稱，國內輕工業領域80%以上的設備沒有任何採集數據的能力，“它們是一個機械式而非電子式的生產設備。”
而且國內大量工廠設備都是租賃的，王子君介紹，哈勃雲目前在安徽和河南合作的工廠裡，租用的基本是使用了5到8年的生產設備。“這樣的設備不存在任何智能數控芯片。”
對於這樣的工廠來說，要使用智能化的設備改造成本巨大。王子君介紹，哈勃雲的這套方案能夠有效降低小工廠的改造成本。“一個工位的成本大概需要2000元。”
這套解決方案的靈活性也在疫情期間進行了一次驗證。由於口罩本身製造工藝與服裝差異不大，哈勃雲在一個月前改造出了一套能幫助工廠轉產口罩的方案。通過調整服裝生產線的設計，並在系統中錄入口罩生產的技術細則，採購這套設備的工廠就能夠生產出符合技術標準的普通一次性口罩，供應給工廠等非醫療場景使用。
“他們其實是可以在縫紉機上把口罩做出來，而不一定需要專門的口罩機。”這個轉產成本比數十萬的口罩機便宜多了。王子君介紹稱，一個工位的改造只需要2萬元左右。
03 | 聯動產業鏈
哈勃雲本質上是通過將生產各環節的數字化，來提高工廠效率。在外部，這個效率還體現在與供應鏈資源的高效對接上。
“小單快返聽上去很高大上，但其實並不一定需要技術來實現。”據王子君介紹，在湖州童裝工廠聚集的地方，一些做童裝的小工廠也有能力做網紅的訂單。一個工廠老闆在接到訂單後，可以快速利用微信將需要的面料、版式等各個環節的生產方拉到一個群裡溝通，並在當地召集五六名合格的女工進行生產，“當天生產，第二天就能發貨。”
但湖州的織裡鎮本就是童裝小鎮，童裝的生產、加工、銷售等資源都集中在當地。因此這裡供應鏈上下游能被快速組織起來，響應柔性訂單的生產需求。但在一些產業不那麼聚集的地方，工廠對接供應鏈上下資源的能力則弱了許多，這些地區的工廠在訂單上的議價能力也相對更低。
在上游，哈勃云為工廠提供的另一項幫助就是，通過提高工廠的生產效率和質量，幫助他們爭取到更多一手的訂單資源。王子君稱，目前購買哈勃雲這套解決方案的客戶中，來自河南、安徽、山東等中部地區的客戶居多。
這些工廠與東部沿海地區工廠不同的是，他們不像後者那樣容易拿到一手訂單，接手的訂單往往已經過了層層中間商。“這主要就是因為信息不對稱。”
生產管理的數據化，一定程度上幫助這類工廠解決了信息不對稱的問題。哈勃雲合作工廠的實時生產數據在反饋給工廠管理者的同時，也會被髮到下游的客戶手中，也能彌補上下游之間存在的信息鴻溝。
“我們把產能上的一切要素數據化之後，就能告訴甲方客戶，其實我們中部跟東部的工廠水平是站在一條水平線上的。”王子君說。在提升了上游工廠的競爭力之後，它反過來又幫助哈勃雲在下游拿到更多的柔性訂單，並反饋給上游合作的工廠，最終形成良性循環。
打通產業鏈上下游的能力是哈勃雲實現這個良性循環的基礎。去年4月，在哈勃雲正式將這套解決方案開放出來的發佈會上，它還提出了一套升級方案，推出智造雲、行業雲、時尚雲、文化雲，打通服裝製造業鏈條上的各個環節。
在下游，哈勃雲能對接到大量柔性訂單需求，在上游，它既有生產能力也有設計資源。設計方面，由於漢帛國際本身就有多年的服裝代工經驗，這讓哈勃雲可以聯動漢帛國際長期合作的50多家設計工作室和200多個獨立設計師資源。
“通過哈勃智慧雲，一個面料商可以快速地獲取客戶；一個成熟的品牌可以通過柔性製造實現可控庫存；一個新型的品牌可以獲得行業資源；一個流量平臺可以獲得一站式的時尚解決方案，一個產業群可以獲得最有效的策略指導。”高敏在去年的發佈會上表示。
王子君認為只有聯動效率起來了，產能端才能與流量端的打通。
在下游，哈勃雲提供的聯動供應鏈各環節資源的能力正是直播電商向更深層次進化所需要的。“網紅們雖然有流量，但他們有一個先天的致命弱點是沒有形成產品的能力。”在王子君看來，哈勃雲在生產、設計上的資源剛好彌補了網紅的缺陷。“我們既有龐大數量的款式庫，又能提供生產能力。”
網紅下單之後，藉助哈勃雲的平臺，可以聯動合作的工廠、漢帛國際的集團資源為其需要的服裝供應設計版式、提供原材料、組織合作工廠生產等各個環節的支持。
除此之外，隨著消費市場越來越追求個性化，更多的IP方對這類柔性訂單表現出了旺盛的需求。王子君介紹，目前他們與B站上高人氣國漫《刺客伍六七》、阿狸等IP方都有合作。
這類客戶對於哈勃雲的需求主要體現在設計版式和降低成本上。因為傳統服裝行業的工廠都按上千件的批量接單，但這容易給IP方造成庫存壓力。“小單快返”的柔性訂單模式恰好滿足了這類客戶的需求。
在《刺客伍六七》的合作中，他們先為其提供了10個設計款T恤，每款只生產50件。假設一件T恤的成本為30元，每款定製50件的成本壓力遠低於每款定製1000件的壓力。
“每款50件對他們來說並不存在壓力，通過社交媒體就能輕鬆賣出去，這樣一來IP方也更敢下單了。”王子君說。在賣出爆款之後，IP方還可以快速返單，以提高變現效率。
這種模式的柔性訂單不僅是國內服裝行業的趨勢，也是國際市場正在發生的變化。因為電商的崛起不可避免地縮短了原來的生產週期。整個行業的更迭，留給了中國服裝紡織業一個轉型的窗口期。
在產業外遷的討論聲中，王子君說他們去年年初的訂單反而還出現了小幅度的回升。這是因為，聖誕節期間他們接到了大量短生產週期的訂單。“因為美國現在也是網紅帶貨，整個銷售鏈條同樣也被縮短了。這些客戶到越南、柬埔寨，或者孟加拉去下單，人家根本來不及做。”
中國有豐富的供應鏈資源、創新的消費渠道、廣泛的消費需求，這些都為現階段中國服裝製造的轉型指出了方向——通過技術手段實現生產效能的提升，用智能化來應對消費需求的變化。
“我們通過技術手段把這一切資源固化在手裡，當客戶想在下單後一週之內就想拿到貨去賣，就必須在中國生產的時候，這個工業門類也不會從中國流失。”王子君說。
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