众所周知，品牌是市场竞争的产物。所以，培植参与竞争的比较性优势，就成了所有品牌创建者必会专注的课题。其中，适时创建基于能力的竞争优势来源，是任何营销、传播或视觉传达识别要素不能替代的基础性环节。——山西资深实战派品牌专家郭守祥
正如竞争逻辑本身，任何竞争的比较性优势，仅是就特定竞争环境而言。当竞争环境、竞争对象和竞争生态改变时，形成优势的来源即会随之变化。故此，凡是出色而成功的品牌创建者，都在凝心聚力从软硬两个方面打造自己的综合竞争实力，而基于能力创造的比较性优势既是综合实力的集中体现，也是支撑品牌获得市场竞争话语权的战略凭籍。
一、创造基于能力的优势来源，对品牌的生成发展意义重大。
基于专有技术、时间、成本或标准制订话语权为凭籍建立的竞争优势，只是基于能力更深刻转型过程中的一页。而本文所述的基于能力创造竞争优势来源，特指整体运营系统和管理流程的战略性打造。唯有如此，才能维持品牌价值的新颖稳定，才能对顾客需求变化、竞争态势作出敏锐超强的洞察，才能在扩展新领域或进行适时创新等方面形成优于对手的竞争优势来源。
从沃尔玛胜出凯马特的案例中发现，他成功的秘诀不在于激励员工塑造卓越的服务文化和提供了超值货物节省自身促销费用的“每日低价”策略，而在于更深层次的一套战略性经营决策。正是这一决策，将沃尔玛转变为基于能力取胜的竞争者。
适时创建基于能力的竞争优势来源，重在强调行为方式及产生能力的组织活动和业务流程，并将其作为首要的战略目标。因此，品牌创建的注意力，必须集中于支持能力生成的组织系统和人力资源配置上。
就许多成功案例讲，适时创建基于能力的竞争优势来源，不仅仅说明某个品牌的成功路径，它还标志着市场竞争逻辑的根本变革和品牌战略的革命性转型。
当经济相对平稳时，品牌战略可以按部就班地推进。在产品同质、供大于求、市场界定清晰及竞争相对明确为特征的市场博弈中，想要在明确界定的产品或细分市场中获得并捍卫自己品牌的市场份额，创造基于能力的比较优势来源，则是支撑品牌生成发展必须抓好的重中之重。
二、创立基于能力的竞争优势来源，其关键首先是品牌选择在何处竞争，其次才是选择怎样竞争。选择怎样竞争当然也很重要，但它是第二位的，只属操作范畴的问题。
当市场裂变或激增时，某个特定细分市场会变得既困难重重，又毫无价值。当产品生命周期愈趋缩短时，占有现有产品细分市场的努力，就不如推出新产品及快速开发新品重要。
在更加动态的市场环境中，品牌战略也必须相应地变得更加动态。如果把相对稳定的市场环境竞争比作“位置之战”，那么如今的市场博弈则是一场“移动之战”。其中，成功与否取决于对市场趋势的预测和对消费者潜在需求的快速反应，直白说“就看谁跑得快”。其过程，与其说是一盘棋，不如说更像一场电子游戏。
在这样的环境中，品牌战略的本质不是公司产品和市场结构，而是其行为状态; 而战略的目标是识别和开发难以模仿的组织能力，是使自己能在消费者心智认知中形成明显优于竞品的利好区别。
在运营实践中，成功经验揭示的基于能力竞争的四大原则是:
<1>、品牌战略的基石不是产品和市场，而是组织系统的业务流程。
<2>、竞争的成功取决于关键流程转化为能一直为消费者提供较高价值的战略能力。
<3>、通过对支持性基础设施作为战略性投资来获得这些能力。这些设施连接了传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门，具有极强的协调整合能力。
<4>、由于某些能力必然适用于多个部门，所以基于能力竞争的总负责人应该是首席执行官(CEO)。
这里讲的所谓“能力”，是一整套从战略意义理解的业务流程。每个品牌都有将价值传递给顾客的业务流程，却很少有人这样理解并将其视为战略的首要目标。
在诸多业务流程中能否发现、识别出足以支撑竞争的核心业务流程，并予以集中管理、重点投资，则是寻求品牌长期回报的关键所在。
是什么将看似无关紧要的独立的业务流程认定、识别并转化成一种战略能力？答案就是:
将其与真实的顾客需求相连，只有始于顾客需求、止于顾客需求的能力才是战略性的。几乎每个品牌都宣称自己是“贴近顾客” 的，但与关注能力竞争导向的竞争者相比，却有着质的区别。
竞争导向的竞争者认为，品牌运营组织是一个完整互动的反馈圈，只有始于识别顾客需求，止于满足这些需求的运营流程，才具有战略价值。
三、品牌创建者所处的环境不同，竞争优势来源亦往往不同。
仅从成本优势、时间等优势作为评价分析的依据，视野太窄。他只是满足顾客需求进而建立组织能力所必须的一部分。更好的办法是从新产品实现价值的角度着眼，它才能构建成包括产品研发、营销、传播和服务方式创新在内的一种能力。运营流程越长越复杂，转变为能力优势的难度就越大；但这一能力一旦建立，其价值也越大，竞争者模仿的难度则增大。
在成本压力之下，有一些公司将越来越多的环节，外包给其他公司，这种看似短期获利的做法，实际上肢解了形成竞争能力的基础，到头来不是尾大不掉，就是受制于合作者。所以，即使公司实际并不拥有能力创造的每个节点时，也应设法将这些节点连入自己的经营管控系统。
能力的另一个特征是集合性、跨部门，他是许多人工作的一小部分，而不是少数人工作的大部分。这有利于理解，为什么大多数品牌创建者对基于能力的竞争优势认识不足、开发不足、运营更不足。
由于“能力无处不在，又无处可在”，因此没有人能对他完全控制。战略性能力作为一种优势来源，需要对关键经营单位和部门进行全套战略性投资，这远远超出传统的成本——收益分折范围。因为传统的内部、会计和控制系统，通常不了解这些投资的战略意义。正因为如此，建立战略性能力，不能被视为操作性的事情，不能交给运营经理或者其他负责人去做，这应该是CEO的首要工作。
只有首席执行官才能将整个公司的注意力集中到创造服务于顾客的能力上、只有首席执行官才能识别足以形成战略性能力的业务流程、只有首席执行官才能识别战略性能力所依托的基本设施并决定对其投资、只有首席执行官才能把控制投资对损益产生短期不利的影响。因此，把建立和管理基于能力的竞争优势，作为考量首席执行官的管理思想、管理技能的首要指标意义重大。其结果，将使品牌创建者能从五个方面赢得优势:
<1> 快速性。对于顾客或市场做出快速反应，并将新创意和新技术迅速融入新产品或服务的能力。
<2> 连贯性。 产品或服务一直能前后一致的兑现品牌承诺，满足顾客期望的能力。
<3> 敏锐性。明察竞争环境，并因此对顾客新的需求作出预测和反应的能力。
<4>灵活性。迅速适应众多不同市场、不同地域竞争环境的能力。
<5>创新性。适时产生新创意，并能与已有元素有机结合，创造出新的价值源的能力。
综上所述，品牌是同类产品或服务激烈博弈的产物，与竞争者、顾客和组织自身的动态变量紧密关联。这一博弈逻辑告诉我们，品牌创建仅有良好愿望不行，即是俱有创新成果形成的知识产权也只是获得了参与市场竞争的“入场券”，还必须要与相关元素和系统高效融合、智创运营才能奏效。其中，适时创立基于能力的优势来源的多寡和持续时间的长短，则是关键中的关键。离开这一关键，一切品牌既不易成名，又极难常青，故请热衷于品牌事业的朋友们品鉴。
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