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今天分享的書籍是《商業的本質》。
本書的作者傑克·韋爾奇，1960年加入通用電氣公司，1981年至2001年擔任該公司的董事長兼首席執行官。他在任期間，通用電氣的市值從130億美元增長到4800億美元。2010年，他創辦傑克·韋爾奇管理學院，這一在線MBA項目獲得了廣泛讚譽。
本書是作者繼管理聖經《贏》之後潛心10年，封筆之作，致敬工業時代，迴歸商業本質。由傑克·韋爾奇及其妻子蘇茜·韋爾奇共同撰寫。
傑克·韋爾奇用了10年時間，為世界各大公司CEO提供管理諮詢，此後在互聯網飛速發展的背景下，重新梳理了自己對企業管理方法論的思考。
對於企業如何在當今的經濟環境下繼續保持增長、企業管理者如何將公司使命順利傳達給員工並使其達到目標、如何遵從商業規則並找到企業增長的突破口等問題，都結合大量案例進行了深入解釋。
01、管理需具備的協同力
不管是企業家、公司高管、還是個人貢獻者，有些問題總是被頻頻提起，比如“為什麼很難將所有人擰成一股繩”。
還有人會描述這樣一個工作場景：很多人雖然表面上屬於同一個團隊，但在想問題、辦事情的過程中，似乎又存在這樣那樣的分歧，彷彿不在一個團隊似的，從而給團隊帶來一些不利的結果。
作者認為這種情況會給企業帶來危機，不過，這種情況不僅可以改變，還可以加強預防。做到這一點就需要具備協同力。
協同力可以輔佐工作進行，那麼，協同力究竟要協同什麼呢？答案就是：讓使命、行動與結果協同起來。
1、使命
我們提到使命，第一反應肯定就是我們經常提起的“價值觀”。但韋爾奇不願意用這個詞去定義使命，因為價值觀是一個很抽象的概念。
很多企業非常強調價值觀，像阿里巴巴。多麼牛逼、成功的企業。他們的價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。
這些價值觀沒什麼問題，但實際的工作情況呢？好像跟日常的工作關係不大，這樣的價值觀就是非常抽象的。
使命和價值觀不同，它代表了一家公司的目標。任何一家公司都不可能解決人類所有的問題，只要把一個小痛點鑽研得足夠深入，它就很有可能成為一個商業上成功的公司。
比如，滴滴，通過新的商業模式，把出行這件事給變容易了，現在這兩家公司的估值都很驚人。同樣，阿里巴巴也是一家有偉大使命的公司，單是淘寶一項業務，就極大提升了中國的零售效率。
因此，使命是目標，“使命”決定著一個公司要抵達的終點，也就是說，你要去哪裡以及為什麼去。
同樣重要的一點是，如果要成功完成一項使命，還必須回答好一個問題，即：“完成使命對於每個員工的生活意味著什麼？”我們需要結合行動發揮它的作用。
應該告訴員工什麼樣的做事方式不會讓員工走彎路。一個好的使命會讓每一名員工知道自己應該做什麼，能讓所有人為了實現共同的使命而協同奮鬥。
2、行動
“行動”是指員工思考、探索、溝通和做事的方式。使命不是掛在牆上招來灰塵、惹人譏諷的牌匾，也不是堆砌一些晦澀的、華麗的辭藻就行了。要完成使命，必須付出切實的行動。
行動非常重要。如果說“使命”是一個公司要抵達的“終點”，那麼“行動”就是“交通工具”，也就是抵達終點的方式。
我們來看一個案例，荷蘭“VNU”集團因為經營不善，被私募公司收購，並聘請經驗豐富的戴夫·卡爾霍恩出任該集團的首席執行官。
他入主VNU集團後，他忽然發現自己面臨的品牌與產品非常雜亂，而之前從沒遇見過這種情況。戴夫回憶道：“我到那兒時，公司的使命是‘我們是市場資訊的領導者’。這聽起來很好，但它事實上意味著你只要在自己那一畝三分地上做好就行了，無法讓員工產生大局意識。”
戴夫與其團隊立即著手改變這種情況。他們放棄了“VNU”這個名字，改用“尼爾森”來命名整個集團，並明確表示，新的尼爾森集團的使命就是研究消費者喜歡看什麼以及喜歡買什麼。尼爾森集團要洞察全球消費者的審美視角與購物習慣，做到世界最佳水平。
最好的使命陳述就是要這樣，既目標遠大，能鼓舞人心，又切合實際。所謂“目標遠大”，就像：“哇，太好了，這個目標聽起來太棒了，我要努力實現它。”
所謂“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我們努力去做，一定能做到。”所謂“切合實際”，就像：“這個目標聽起來非常合理，我要和我的團隊努力實現它。”就這樣，尼爾森集團迎來了破局。
3、結果
“結果”是為了確保整個過程順利推進。我們所說的結果，是指我們要根據員工是否認可使命、是否推動使命的完成及其工作效率來決定是否給予晉升和獎金。
有了目標就必須執行，有了執行就必須有一個好的結果。結果不僅僅是指 KPI ，而是要對結果負責。
這實際上就是為自己的 KPI 負責。但在企業管理中，結果不是數據，數據只是表達結果的手段。結果就是要管理者通過結果來定義什麼樣的行為是正確的，是能夠抵達使命的。
一個最極端的例子是解僱員工，如果管理者發現一個員工的所作所為明確違背了公司的使命，也不符合公司的行為模式，果斷解僱員工或許是更理想的選擇，不然雙方持續在一個不能互相認同的關係當中，都會非常痛苦。
舉個例子：
納爾科公司是一家做水處理業務的公司。在2008年之前，這家公司的使命是：我們從事水處理業務，這個業務很好。
這個使命不僅不讓人興奮，還因為有些逗趣而顯得不夠正經。一個叫方華德的新 CEO 上任以後，花了90天的時間去研究這家公司的業務，後來他看中了一個6年前就開發好的項目，這個項目能為客戶節水，使客戶免遭美國環保局的罰款。
在這個背景下，方華德決定將公司的使命重新定義為：我們為客戶提供清潔的水，幫助客戶實現更大的利益，促進世界環境的持續發展。
同時，他還給自己定了一個兩年目標，要賣出2萬套這個節水設備。更重要的是，他不光定下了使命，還在公司內部開發了一個終端，每天顯示自己的業務為全球節約了多少水。
這就是振奮人心的使命。後來納爾科的員工會跟每個人說，你知道我的工作是什麼嗎？我通過節水拯救世界。聽起來多麼偉大，激情，有幹勁啊。
在方華德確定了新的使命之後，也遭遇過公司內部的抵制，並且原因很說得過去：下屬們說，這項業務6年前就開發好了，當時就發現它不適合這家公司。
後來方華德在職位最高的100名高管當中，有一半人被迫讓位，公司從內部和外部找來新候選人來填補這些空缺。
有時候並不是非得通過解僱去落實行動。想要達到結果，建立完善的績效考核和獎懲制度也就可以了。那麼這家公司最後取得了什麼樣的成績呢？
在方華德上任的兩年之內，納爾科不僅賣出了2萬套設備，營業收入和盈利也都實現了兩位數的增長率。
這個例子完美地說明了一個有協同力的公司所能爆發出來的能量。一個能夠激發員工積極性、讓他們覺得自己重要的使命；一系列能落實下去，讓他們走在正確道路上的交通工具；通過制度告訴他們按照正確道路行進能得到的結果，三者缺一不可。
作者說，實現協同力有一大前提，那就是領導力。領導力對激發協同力、消除工作中的痛苦具有關鍵作用。
事實上，在絕大多數情況下，如果一個停滯不前的公司想要煥發出新的領導力，那麼管理者就必須重建公司的使命、價值觀以及結果評價體系，這兩者絕對是密不可分的，必須相輔相成。
那應該怎麼做呢？作者給出了5條建議：
1、領導者要體諒下屬；
2、領導者要將自己視為“首席解釋官”；
3、領導者要為下屬的前進道路掃清障礙；
4、領導者要愉快地展示“慷慨基因”；
5、領導者要確保讓下屬快樂工作。
02、如何實現企業增長
企業只有實現了增長，才能保證自己可以長遠的生存下去，無論老闆還是員工，才會有職業安全感和成就感。那麼，到底應該如何實現增長呢？書中給我們列舉了6條建議，我來著重說一個其中的兩條。
1、集中資源
一家公司無論規模多大，它的資源都是有限的。即使有1000萬美元預算，也不能滿足公司各個部門的擴張計劃。不管你手上的資金是充裕還是不充裕，都不應該將它分散在不同的項目裡。
很多管理者會給每個部門都分配一點兒錢和資源，然後部門負責人也心滿意足，至少是公平的嘛，誰也沒有得罪。事實上，這是一個常見但極其錯誤的分配方式。
舉個例子：
假如你有1000萬的預算，要為公司的新產品制定廣告投放策略，一個方案是找5個重點城市，每個城市投入200萬，將核心區域完全覆蓋；另一個方案是把1000萬全部投入到最重要的城市，把知名度砸出來。
其實第二個方案才更有效，因為現在用戶的注意力都非常有限，廣告需要在一定時間內實現集中且高頻的覆蓋，要不斷地出現在人們眼前，讓他們產生印象和記憶，才能達到提高知名度的效果。
2、重新定義創新
如果集中資源也無法滿足需求呢？應該怎麼辦？作者說，管理者應當鼓勵員工通過創新的方式去解決問題。
比如，1000萬的預算，除了投放地鐵公交廣告牌，是不是還有更好的營銷方式，比如創造一個營銷事件，去吸引人們對你的關注呢？
創新還有一個前提，就是作為管理者，你必須刷新對創新的定義。這個時候更重要的是讓每個員工都覺得自己有創新的能力。
也就是說，要打消大家對創新的恐懼，在公司裡創造氛圍，不要讓員工覺得這是一件很難的事，要讓他們認為創新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。
作者認為，在商業領域，最好將創新定義為每個人都可以做到的“漸進式改進”，只有這樣，才最有可能實現創新。
創新可以是，也應該是一個循序漸進的、持續不斷的、正常的事情。創新可以是，而且應該是一種心態，每個員工，無論位於哪個級別，在每天早上踏進公司大門的那一刻都應思考如何創新，心想“我今天要找到一個更好的工作方法。”
不要讓員工一上來就想著進行什麼顛覆性創新，像喬布斯創新蘋果這樣的人並沒有幾個。我們可以在日常工作進行漸進式創新。
比如，薪酬制度、工資單。可能別人花10天可以做完，我們找到一個好的方法5天就可以做完了。
再比如，季度財務報表可能只用6天就編好了，而不是原來的8天；存貨週轉率可能每個季度提高5%；在新技術的幫助下，可能一天能拜訪4位客戶，而不是原來的3位。
創新變成了一項不斷改進工作方式的“群眾運動”，而凡是“群眾運動”，幾乎都會產生一定的影響。
03、瞭解財務數據
作者認為，財務報表的數據更加真實，在作者看來，我們不需要搞懂全部的財務知識，只要我們瞭解兩個概念和一個原則就足夠了：兩個概念，現金流和資產負債表；一個原則，不要只看具體的數據，要看差異。
1、現金流
現金流的意思是，我們需要了解公司進賬多少錢、出賬多少錢以及還存著多少錢。所有的公司都通過三種方法去追蹤現金流，一個是經營活動。
比如，如果你開著一家以賣鞋為主要業務的公司，經營活動就是你賣出去牙刷的收入。
另一個是投資活動現金流，如果你這家賣鞋司生意不錯，有些閒錢，然後去投資了兩家賣鞋公司，那你買賣這兩家公司的股票所得的收益和損失，也會在現金流裡面。
還有一個是融資活動現金流，如果你的賣鞋生意做得很好，這會兒有新的基金想要入股，銀行也想給你貸款，那麼它們給你帶去的現金和到期你需要歸還的現金，也屬於現金流的範疇。
2、資產負債表
資產負債表總結了一個公司的資產、債務及其股份持有人擁有的股權，表明了這家公司的資產、負債以及個人和市場的投資量。
之所以稱之為資產負債表是因為其資產和負債均陳列出來，相互平衡。在表的左側，列出了公司的資產，而在右側，則列出了其債務和股份擁有者的股權。
比如，你是一家全國知名的品牌，那麼這個品牌、商標也會被算在裡面。負債是什麼呢？你可能為了擴大生產線，找銀行借了一筆錢，你要還錢和利息，這就是所謂的負債；最後是股權，就是你有3個投資者，他們都是誰，在你的公司裡投了多少錢，分別佔多少股。
3、差異原則
數據並不僅僅是用來計算的，它們主要是被用來比較的。鑑於此，數據一般會被用於分析差異。那麼，到底什麼是差異呢？差異可以是“計劃”中預期結果和實際結果之間的差別。
比如：“怎麼回事？我們上個季度的原材料成本完全失控了。”比如你這個季度之初打算花200萬的營銷費用，最後只花出去50萬，這個差異和它背後的原因，就是你需要關心的。
除了財報，你要搞清楚自己的企業需要關注的核心數據是什麼。
比如，賣鞋公司的核心數據應該是銷售額，而對於很多初創的互聯網公司來說，他們關心的核心數據可能跟財報暫時沒有關係，而是每日的活躍用戶數量。
作者認為，銷售額和淨收入是你最需要關心的指標。還有一些核心數據。
比如，你未來三個月的訂單數量，你手下各個部門的職位數量，找到這些數據變化背後的原因，都能讓你搞清楚現在企業的運營情況到底好不好。
從更長的時間段去看，假設你的賣鞋公司已經成功上市了，那麼投資回報率和市場份額就會是要關注的重點，前者會讓你的投資人開心，後者反映的是你用戶的滿意程度。
所以，不懂財務並沒有關係，瞭解了上述關於現金流和資產負債表的基本知識，搞清楚公司的核心數據是什麼，吃透數據。
面對數據，你要逐一審閱，認真分析，要敢於質疑它們的來源以及背後原因，並且探討一下這些數據的變動趨勢以及會引起什麼結果。總的來說要做的就是認真地審閱、審閱、再審閱，然後核查、核查、再核查。
最後的話：
由於篇幅問題，我只能分享這麼多，書中還告訴我們如何做好市場營銷；如何留住人才；如何走出事業的低谷。
最後我想囉嗦一句，一家企業除了戰略部署、市場營銷以外，人力資源的管理也是企業要重視的一部分，但是很多企業往往做不到。對於這一點作者也說了，人才的管理關乎著企業的發展，為企業注入新鮮血液可以獲取全新的視角，找到企業的不足。
對於留住人才，要從薪酬開始著手。要知道薪酬對人很重要，非常重要。其次，就是打造一個卓越的工作環境。前面我們也說了，身為一個好的領導者要體諒下屬；要為下屬的前進道路掃清障礙；要確保讓下屬快樂工作。
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