第二章 拆分問題的關鍵技術
經典電影《教父》中有一句話：“在一秒鐘內看到本質的人和花半輩子也看不清一件事的本質的人，自然是不一樣的人生。”而我們在工作中的困難常常就在於無法正確拆分問題，沒有將複雜、未知的問題分解成已知、簡單的問題。
4、解決問題的方法很多，選擇最優途徑
有一個上市公司CEO說：晚上12點剛開完會，還要鍛鍊身體，決定跑步回家。
馬化騰就問：你是換了衣服再揹著揹包跑嗎？
那人說，辦公室備了衣服，讓司機把包送回家。
馬化騰又問：路上的人和車那麼多，讓司機送你到體育場或者室內跑，會更安全吧？
跑步鍛鍊身體當然是一個需要解決的問題，但這位上市公司CEO正確的做了嗎？
在馬化騰看來，他並沒有找到跑步鍛鍊身體的正確途徑。
在互聯網公司中，基本上你所能遇到的問題，都是需要解決的。但解決這些問題的途徑卻未必正確，或者說並非最優途徑。
譬如公司對產品的PV/UV提出了具體的數字，是希望通過用戶數的增加來獲取收入，如果為了單純的數據增長而去刷垃圾流量，必然不是公司想要的正確途徑。【注：PV（頁面瀏覽量）和UV（獨立訪客）通常是衡量一個網站活躍用戶的主要指標。】
正確處理兩者之間的關係，除了設計工作方法問題，還體現出一種重要的管理思路。企業制定了正確的戰略，就開始進入“正確地做事”的執行階段。方向一經確定，執行就有了保證，而方向出現偏差，執行的越堅決，損失就越大。這也從反面驗證了兩者的關係。
所以，一流人士會在著手之前先思考並找準問題的方向，沒有找到之前，他們寧可花更多的時間去思考，也不會像無頭蒼蠅一樣亂撞。
曾經有一個魏國人，從魏國到楚國去。他帶上很多的盤纏，僱了上好的馬車，請了駕駛技術精湛的車伕，就上路了。楚國在魏國的南邊，可這個人趕著馬車一直向北走去。
路人問他的車是往哪兒去，他大聲的回答說：“去楚國！”路人告訴他說：“到楚國應該往南走，你這是再往北走啊，方向不對。”那人說：“沒關係，我的馬快著呢！”
路人拉住他的馬車，阻止他說：“方向錯了，你的馬再快，也到不了楚國呀！”那人依然毫不醒悟地說：“不打緊，我帶的路費多著呢！”
路人極力勸阻他說：“雖然你路費多，可是你走的不是那個方向，你路費多也只能百花呀！”魏國人有些不耐煩地說：“這有什麼難的，我的車伕駕趕車本領高著呢！”
路人無奈，只好鬆開拉住馬車巴子的手，眼睜睜的看著那個盲目上路的魏國人走了。
不聽別人的指點勸告，仗著自己的馬車快，錢多，車伕好等優越條件，朝著相反的方向一意孤行。那麼，他條件越好，只會離要去的地方越來越遠，因為他的大方向錯了。
諾基亞在智能手機領域的失敗就是一次赤裸裸的教訓，在2010年左右，諾基亞的Symbian系統已經不適應智能手機時代的發展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉向Android系統，做的再好，也只是谷歌最大的代工廠商。而選擇微軟，則可以建設另一個手機系統生態圈。
但是，從2011年至2013年，windows Phone生態遲遲落後於其他系統，諾基亞落得獨木難支的境地。
從一開始，諾基亞就選擇錯了道路，落到最後的境地，其策略制定者難辭其咎。
雷軍有一句話：“永遠不要試圖用戰術上的勤奮，去掩飾你戰術上的懶惰。”
在這句話的基礎上，金山網絡的CEO博盛提出了“管理三段論”：
（1）、目標，一定要把自己的目標作為自己思考的第一要素，多花時間想清楚目標；
（2）、路徑，梳理出如何實現這個目標的整個路徑；
（3）、資源，評估通過這個路徑實現目標所需要投入的核心資源。
以上三步理清之後，所有的工作在緊緊圍繞目標展開。
簡而言之，就是定簡單“目標”，想清楚“路徑”，投有效“資源”。
隨著互聯網競爭的進一步白熱化，對互聯網的從業人士也提出了更高的要求，普通的產品經理思考功能實現，主管級的產品經理思考技術實現，總監級產品經理思考多個產品之間的協同，而CEO則應該從戰略維度、產品結合、資源路徑，最後再到具體執行層面的協同，最終形成用戶認可的高頻次產品。
最優途徑法，這是聰明人在面對問題時普遍採用的方法，指的是當一個問題有多種方法可以解決時，選擇最優路徑。
操作方法很簡單，第一步列出問題，第二步列出潛在的解決辦法，逐一分析找出最優途徑。
例如：“如何在短期內最大限度提高圖書銷量？”
（1）微博進行轉發贈書的活動；
（2）作者通知講座售書；
（3）跟噹噹網、京東等電商談，將圖書放在首頁位置。
很明顯，前兩種做法的轉化率有限，畢竟如今的圖書銷售80%甚至更多都要依靠電商，那麼該問題的最優途徑就是第三種方法。
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