徐曇撰寫的《創變——高群耀與時代巨人共舞的40年》記述了微軟原中國區總裁、新聞集團原中國區總裁、萬達原國際事業部CEO高群耀與比爾·蓋茨、默多克、王健林共事的歲月，大企業在國際化生存中的戰略判斷與市場實踐中的矛盾與衝突，以及個人如何在產業迭代時期“成為樞紐”。
此文改編自其“萬達：好萊塢裡的大怪獸”篇，講述了萬達進軍好萊塢的種種夢想、冒險、輝煌與失意。
萬達的海外戰略初始於一種過於宏大的產業想象——控制全球頂級文化資產，獲得話語權，並與國內產業形成聯動。
萬達素以軍事化管理蜚聲業界，此文從細節處刻畫出萬達在管理制度上面倔強、嚴酷、刻板的氣質，以及高度集權下“王健林式”的萬達性格，從一定程度上也暗示了其海外折戟的宿命。
01 與朋友的時間賭局
高群耀博士身上有幾個鮮明的標籤——他是1977年恢復高考後的第一批大學生,20世紀80年代早期即出國留學深造,畢業於哈爾濱工業大學和美國加州大學,分別獲得工程力學學士,碩士和博士學位;20世紀90年代初,當出國潮湧起,他卻順應跨國公司拓展中國市場的大勢,選擇逆向回國,擔任微軟中國公司總裁兼總經理;當IT、互聯網開始改寫所有行業的底層操作系統時,他又獲得默多克的直通車，加盟新聞集團。隨著2013年默多克與鄧文迪婚姻終止，新聞集團隨後也加速撤離中國市場。揮別默多克新聞集團之後，2015年，高群耀加盟萬達，開始直面地產強人王健林……
得知高群耀入職萬達，新聞集團的一位同事還和他打賭：“你在萬達活不過一個季度。如果你每在萬達超長待機一個季度，我都會請你吃飯，慶祝。”
前同事話不無道理。
高群耀心裡也不是沒有擔憂，一個跨國公司土壤裡生長出來的職業經理人，在一家中國民企裡能活多久呢?
董事長王健林治下的萬達，與微軟、新聞集團相比，又是截然不容的另外一番氣象。
萬達的文化，體現在每個細節。
比如食堂有好幾個，分別對應不同級別；對王健林要稱董事長，副總裁以上級別都稱某某總裁，別稱兄道弟；“領導未進，己先進；領導未出，己先出”，這是不合規矩的做派；一場8點半的會，8點31分到不是通常的遲到，比老闆晚就叫遲到。
在萬達一個可容納十幾個人的特別餐廳，王健林每個早晨會和核心層一起吃早餐，非強制。這個核心層人數屈指可數，包括集團總裁丁本錫、集團高級副總裁尹海、文化產業集團總裁張霖、國際事業部CEO高群耀等幾位。
堅持晨跑是高群耀多年以來根深蒂固的習慣，在奔跑律動的腳步聲中，他的大腦也如齒輪般開始加速運轉，對於他而言，跑步已成為一種需要，沒有終點，不能停息......
進入萬達後，高群耀把每天晨跑的時間從凌晨6點調整到了凌晨4點，只是為了能趕上7點20分和王健林的早餐。
曾經有過Autodesk、微軟、新聞集團經歷的高群耀深刻意識到，信息只有傳遞到“圓心”，才能變成決策。做成事情最有效的方式就是把握跟最高決策者的溝通機會，而溝通機會則取決於你距離“圓心”的半徑有多長，決策的有效性與半徑成反比，決策過程短是因為決策半徑短。特別是在“一言堂”的企業。
在高度集權的萬達，更是如此。他要做的事是在中外兩種文化、兩種商業思路、兩種行事習慣中貫通，有時候，甚至摸不到牆在哪裡。而打通那堵牆最有效的方式，無疑是王健林的支持，別無捷徑。
對一個新公司適應的難易程度要看你能否做出改變。高群耀做出改變的同時，也希望能給萬達帶來改變，甚至能讓王健林做出改變。萬達有著“中國式流程”，董事長作報告，近千位年輕的總經理提前半小時到場，國外高管莫能外，候場，鼓掌。聽完後還要談心得體會。
深諳“落地化”的高群耀在與王健林溝通後，前述“流程”得以改善。在高管改組和不斷併購下，萬達在海外迎來高光時刻。短短兩年，萬達從好萊塢權力層眼裡的笑話極速成長為一個大怪獸，成為北美第一大院線、歐洲第一大院線、全球最大院線，並且收購了傳奇影業，與此同時，在2016和2017年，高群耀也連續兩次被《好萊塢報道》評為“好萊塢最有權力的100人”。2018年，他被《綜藝》（Variety）雜誌評為“全球娛樂行業最具影響力商業領袖500人”，權力榜上的權重在逐日增加。
如果情勢允許並假以時日，王健林的雄心是成為好萊塢“六大”之外的第七大國際製作、發行影業公司。如今只剩“如果......”。2017年10月13日，星期五+13，是西方迷信中雙重的“倒黴日”。那個早晨， 高群耀坐了十幾個小時的飛機從美國風塵僕僕趕回北京，從機場直接就去了公司面見王健林，風頭正勁的萬達國際化的步伐在那一天戛然而止，突兀中帶著無奈和遺憾......
高群耀和萬達的合同期是若干年，兩年半後終止於不可抗力。
算一算，這位同事一共該請高群耀吃10頓飯。
02 萬達“潛”規則
比如就餐餐廳裡，即使王健林和丁本錫都不在，他們的椅子不能隨便坐，這是規矩；
比如對王健林要稱董事長，副總裁以上級別的都稱某某總裁；
比如有幸與董事長同乘電梯，不能背對著他，一定要面朝他；
比如開會時候，不管原定的開會時間是幾點，比老闆晚到就是遲到；
針對萬達的規矩，萬達人力資源中心總經理張春遠專門做了一個PPT，並對高群耀足足講了一個多小時。
“領導未進，己先進；領導未出，己先出。”這是電梯不合規做派；有幸與董事長同乘電梯，不能背對著他，一定要面朝他；在電梯處遇到董事長，或者比你頭銜高的領導，要屈身跑過去先按電梯，董事長是不能按電梯的……
在制度上，相比“人治”，萬達更看重“法治”。
比如著裝：公司規定每年五一之前穿西裝可以不打領帶，五一之後可以不穿西裝穿襯衫，十一以後，就要穿西裝、打領帶。比如遲到：每年累計遲到若干次取消年終獎，遲到更多次公司有權與其解除勞動合同。萬達的年終獎相當於一個季度或更高的工資，這樣的懲罰可以說非常嚴厲了。
萬達的半軍事化管理還體現在會議制度上。
每月的第一個週一當天，萬達總裁丁本錫都會召集公司核心層一起開總裁辦公會。
從座次到開會的方式以及氛圍，萬達的會議和高群耀之前所在的外企完全不同。
會場的座次是根據官階高低和資歷長短精心安排的，這也像一種刻意的鞭策，如果在公司的進階是一種個人追求，這就是一種心理上的暗示和激勵。
一場8點半的例會， 8點31分到不是通常意義上的遲到，比老闆晚就叫遲到。每個召集會議的老闆到場習慣還不同，有提前5分鐘的，有提前10分鐘的。為了不出錯，開會最好提前15分鐘到確保萬無一失。最悲慘的事就是你自認為準時到場，但是老闆比你早到了。
丁本錫召集的會議沒人敢遲到，會議當天，二十幾位總裁級別的高管都提前15分鐘、西裝革履、整齊有序地在座位上候場。
外企的會議由暢所欲言開始，甚至爭執過激的員工還會臉紅脖子粗地吵起來，最終由高群耀拍板。
而在萬達的高層會議上，每一位高管都被提前告知了發言的順序，以及規定的內容。大多是項目預算和進度的彙報，而不苟言笑的丁本錫在會議上說得最多的一些話語則是“你需要什麼支持?你需要我給你什麼支持?需要如何立項......”如果預算和進度出入較大，還會遭遇一連串的追問，如果沒能當場給出答案的，後續還有可能被安排單獨與丁本錫甚至王健林面談，當然，沒有人期待那樣的“單練”時刻，大多都會保證在下一次的會議上拿出解決方案。
萬達的總裁會，沒有集思廣益，沒有頭腦風暴，沒有廣泛徵求意見，在一個半軍事化風格的會上，這些環節統統不存在。
半軍事化的細節還體現在會議的時間的控制上，一場1小時15分鐘的總裁會，丁本錫的總結髮言與預定時間的出入大致不會超過5分鐘，基本都會準點開始，準點結束。
03 特權階層
雖然承受著大老闆王健林和集團給予的強大壓力，但核心管理層也享受著王大老闆和集團提供的足夠特權和最高禮遇。
萬達有10多萬名員工，20多位副總裁以上級別的高管，其下有60多位總裁助理，總裁助理之下是800多位總經理，等級森嚴，階層分明。
王健林是萬達王國的最高領導人，他的活動範圍基本就在25層的辦公室或者會議室，以及萬達索菲特酒店的會客廳，在別的樓層很難看到他。
一位新來萬達不久的員工第一次看見王健林是在電梯裡，事實上，這位新員工還沒來得及按照公司規定畢恭畢敬地面對他，就被他的安保人員請出了電梯。
萬達總部給這位新員工的印象就像一個森嚴的軍事堡壘，一部精密高效運轉的機器，總部高度集權，底層個人作用弱化，因此越底層越有被零件化的感覺。
位於金字塔塔尖的總裁們也享受著萬達給予的最高上限的待遇：出差住最好的酒店，飛機坐頭等艙，落地必有人接送，哪怕到了非洲。高群耀回到生活了10多年的洛杉磯，公司每天還派一輛車在他周圍隨時待命，儘管他費盡口舌地對對方說明自己對這座城市的熟悉程度，對方仍然兢兢業業拿著一個裝著海外移動Wi-Fi的包包在檢票口等他，因為沒人敢忘掉自己的職責。
總裁級別的胸卡可以刷開總部連接萬達索菲特酒店的那扇便門，而且在萬達酒店裡的消費無須付賬，簽單就可以走人。出差和平時運營的費用，副總裁和總裁不用審批。
總裁辦公會上的每一個人都很貴，壓力固然存在，但王健林也做到了在待遇上讓總裁們無牢騷可發。
總裁們的壓力來自於嚴格的預算和節點規劃。萬達從的預算做得非常精細、清晰。從每年的10月份就開始制訂計劃，12月5日之前由王健林正式簽發。11月份，各個系統的總經理就知道了自己來年需要幹多少事，該掙多少錢，該花多少錢。
萬達每年在全國各地有50個萬達廣場開業，假定7月1號開業，絕不會拖到7月2號。商業地產項目，有太多的不確定性，可是哪怕有再多的理由和突發事件，萬達也絕不允許延遲。高群耀覺得這個執行力無與倫比。
萬達有個法寶——計劃模塊軟件。王健林還把這一點寫進了《萬達哲學》一書：“一個萬達廣場建設週期是兩年左右的話，從開工到開業的全部週期會分成400個計劃節點。所有計劃節點編入信息系統，如果工作按計劃節點正常進行，系統亮綠燈。某項工作沒有按節點完成，系統就開始亮黃燈，黃燈持續一週工作進程還沒有跟上，黃燈就會變成紅燈，相關負責人就要受處罰了。一年出現多次延誤，有人就要被換掉了。”
04 超能HR
在一年之後的一次會上，高群耀剛自謙地說道：“我剛來萬達一年，作為一個新人......”，萬達文化產業集團總裁張霖就笑著打斷他：“在我們這兒，一年已經是老人了！”這讓高群耀深刻地體味到萬達的流動率之大！
超高的流動率還能保障企業的正常運轉，這得虧於萬達後面有一個強大的人力資源體系做後盾。
在高群耀看來，人力資本和財務資本就像管理者的兩隻手，永遠最重要，左邊是財務，右邊是人事。財務資本代表錢，是生意成功與否的主要標誌；人力資本代表團隊，是企業賺錢的必要保障。
人力資源強調求才、育才、用才和留才，但在萬達這種高淘汰率的效率型公司，人事行政部門的概念僅僅是hire (聘人)、fire(開人)和發餉。這也充分反映出萬達的建設重心在體制上，鐵打的運營體制，認體制不認人。
萬達是真正意義上鐵打的營盤流水的兵。一些應聘過萬達的人感覺人力資源很大程度上在和應聘者談薪酬，似乎錢是一個最大的誘餌。萬達的薪水制定也超出行業平均水準，基本上是12個月的月薪+4個月的獎金，這4個月的獎金要和KPI掛鉤。 但萬達的做派是高薪挖人，短時間見效，不行就換。萬達的薪酬雖高，但並不好賺。所以萬達人力資源部做得最多的工作就是開人、聘人。萬達有10多萬名員工，每天的人員流動以百計，甚至千計。
萬達要求所有部門考核指標量化。在《萬達哲學》裡亦提到，具體到人力資源中心，要配合項目開發計劃，列明每年需要多少高管，多少員工， 儲備多少幹部，用人有什麼要求，多長時間到位，來做到指標量化。很明顯，萬達是在用管理銷售的方式來管理人力資源。
這樣考核的結果，就是萬達要招聘一個人通常動靜很大，撬動很多的獵頭公司遍地撒網。另一方面，如果遇到對的人，人力資源也會瘋狂地展開“追求”。
高群耀的助理石航就見識了人力資源的生猛。石航在法國生活了13年，曾在外交部做過同聲傳譯，這份經歷加上他俊朗的外表，在應聘萬達國際事業部時的優勢就顯得尤為突出。面試之後，石航每天接到十幾個萬達人力資源的電話，這種狂轟濫炸式的路數，這種高強度的執行力他前所未見。
05 董事長身上無小事
高群耀總結出一套“管理梯度模式”，其中的幾個典型：監獄式管理，靠的是強制；軍隊式管理，靠的是紀律；黑幫式管理，靠暴力或者說恐懼；企業管理靠的是契約，尤其是外企，而民企通常還會用情誼、義氣。
在軍事化管理的萬達，它的管理模式方式註定了是一種效率型的管理，不是活力型的管理。
在萬達，王健林是一位高度集權、決策果斷的老闆，一個軍事化的執行力文化，是一個效率型管理模式的公司。軍事化管理方式，在房地產這種大規模標準化生產行業來說效率很高，每個萬達廣場接近15萬平方米，一年開業50個。有時候王健林即使下達的指令是錯誤的，也能夠很好地執行下去，這也是萬達能夠成功的原因之一。
但是這種效率型管理在房地產行業適用，在文化產業和國外業務能否適用，高群耀心中頗有疑問。創意產業要的恰恰是活力型管理。萬達現有的框架和制度能否支撐文化產業和海外業務的願景，而萬達又能在多大程度上做出改變，是這些業務是否能夠成功的關鍵。
幾乎每一位來萬達的新員工最大的感受就是萬達的會多，在龐大的萬達要通過開會來傳達精神、發動動員、制定目標等等。這些會用在大事上，卻也用在很小的事情上。
萬達的會多，簽字也多，某種程度上體現了對王健林的倚重。
萬達的簽字有兩套程序，一套程序是電子OA系統，但是如果需要王健林簽字的，那就必須要紙質呈送，內部叫會簽單，也戲稱為“聖旨”。如果一份重要的會簽單上沒有王健林的簽字，這個事情是不被認可，不能挪動分毫的，這在萬達內部基本上是一個定律。
王健林的存在感和穿透力如此之強，以至於他的一點情緒波動都能影響到高層，尤其會引發“老萬達”的連鎖反應。
有一次，一位國際事業部的員工拿著一份英文的文件找王健林簽字，王健林掃了一眼，看不懂，下意識地地嘟囔了一句：“什麼東西也找我籤！”當這位員工拿著簽好字的文件轉身離開辦公室後，王健林的這句話變被不知所以的渠道傳到了財務管理中心的集團副總裁級別的負責人處，這是一個“服役”將近20年的“老萬達”，當他聽到這件事時，抄起電話就打到法務部，質問這些文件他們看過沒有，為什麼直接就找董事長簽字?
於是這位負責人情緒激動地對著整個法務大廳的近30個內部律師說，董事長不高興了，國際事業部要怎麼樣，他們懂不懂事......瞬時間，整個法務中心的氣氛都開始緊張了，因為董事長不高興了。
最後，這件事大事化小，不了了之。但是，王健林的一句囈語，一個小小的情緒，一句無關痛癢的評論，就可以讓萬達最高級別的元老如此緊張，如坐針氈，這是難以想象的。
董事長身上無小事。這也是整個萬達高效運轉下掩藏的行事規則。
06 變和不變
2016年7月萬達一年一度的半年會上，萬達對外傳播：“萬達半年會驚現一群高人，他們是誰?”這些新面孔包括萬達文化集團副總裁兼國際事業部CEO高群耀，原喜達屋大中華區總裁、萬達商業地產高級副總裁兼酒店管理有限公司總裁錢進等。潛臺詞是萬達的團隊已經國際化了，大企業化了。
2017年1月份的萬達年會，萬達對外傳播變成了：“萬達集團高層集體亮相，好多外國人！”
近兩年被收購的國外企業的高管被安排在了第一排，繫著王健林著裝上最介意的紅領帶，包括鐵人公司CEO安德魯•梅西克、AMC的CEO兼總裁亞當•亞倫、傳奇影業傳奇東方CEO羅異、歐洲城董事長埃爾維•莫 特、英國聖汐遊艇CEO菲爾•波帕姆等十幾張外國人面孔，一眼望去，宛若一家跨國公司的年會，萬達國際化的概念或面貌更強化了。
但在高群耀心裡，他絕對不滿足於只是做一個被擺上架子的花瓶。
電影製作是個創意產業，是個隨機性很強的生意。雖然好萊塢的神人們平時神龍見首不見尾，但一部電影就能夠把他們召集起來。
萬達是一個大腦來決策，軍事化管理在地產業是個優勢，但換到文化產業就成了阻礙。萬達嚴格打卡的軍事化風格無論如何也沒法在好萊塢實施下去。
面對中外兩套體系，高群耀的角色變得複雜起來，他一面要做破壁者，一面要做防火牆。高群耀心裡不斷地在思考：他要做的該如何把海外業務做起來?他是要把萬達的中國式文化和海外文化嫁接起來，還是該把萬達的軍事化模式和海外文化隔離開來?
事實上，王健林除了他恆久不變吃中餐的胃以外，在一定程度上也接受了一些改變。
年會一向是萬達的重頭戲。需要近一年的籌備，往往是本年度的剛剛閉幕，王健林的獨唱還在網上發酵，人力資源緊接著就開始準備下一屆年會了。
萬達傳統的標誌性年會有一些特定的規矩，一般流程是先選一處旅遊勝地，參觀萬達城，然後近千名總經理以上的主管們穿著規定的服裝、帶著胸牌整整齊齊地在會場等待董事長做年度報告，還有去寺院參加各種活動等，這在老外眼裡是無法想象不可思議的。
2016年的年會，在組織者的反對下，高群耀仍然堅持，海外人員除了參加集體大會外，另行安排活動。高群耀的堅持得到了王健林的特許，這也是在萬達的傳統中撕開的一個口子，在一個程序化不要特例的體系內，初步做的一點改變。
但在高群耀離開萬達後，2018年在哈爾濱的年會上，海外公司的幾位同事和他抱怨：“Jack，沒有你就是不一樣，你在的時候，一切都非常簡單。”這種改變在萬達海外戰略收縮後，可能又回到了從前的老樣子。
07 萬達春晚
萬達春晚有些年頭了，時間不算太長，29年。
萬達年會堪比春晚，這麼說一點也不為過。
萬達的年會是比照兩會、晚會是比照央視春晚來做的。萬達年會的導演請的是央視副導演級別和地方臺春晚的總導演級別的。萬達年會一樣運用模塊化管理，也有銷項表，也得說到做到，到點打鈴交卷。
曾幾何時，萬達春晚上最大的爆點是王健林的獨唱，這也是晚會壓軸的傳統、經典、保留節目。
王大老闆唱功了得，在年會上展現的《一無所有》《假行僧》《單戀一枝花》《我的根在草原》等演唱視頻，在網上的點擊率居高不下，尤其是《一無所有》的點擊率居然超過10億人次，超過了鳥叔的《江南style》。
到了2018年年會，王健林獨唱沒有了，只剩下萬達管理層集體高唱《歌唱祖國》。2019年年會，王健林仍然沒有再獨唱，壓軸的是王健林作詞的《萬達之歌》：“求創新，一直突破引領；守信用，一直老實做人；重執行，一直說到做到......”
2018年萬達集團的業績顯示：萬達總資產6257.3億元，因為資產轉讓緣故，同比下降11.5%，營收2142.8億元。在連萬科也在高喊“活下去”的背景之下，對萬達來說，2018年能活下來，業績沒有大幅下跌就是成績斐然。
在經歷了2017年下半年最晦暗的時刻後，萬達後續的一系列操作很顯然：戰略在迴歸主業， 恢復元氣中——把工作重點從文化產業、國際化轉向國內的商業地產業務。
到2018年底，全國累計開業的萬達廣場達到了285家，據說在四川宜賓新開了一個萬達廣場，竟然全城轟動，可見萬達廣場在三四線城市仍有其巨大的魅力。
雖然王健林放棄了海外業務的繼續拓展，但一定意義上萬達也回到了其傳統優勢產業中去了，也更加安全。
沒有對錯，這是一種戰略選擇。
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