「經管研究」鄂企楚商的高質量發展，兩類“風險”都要抓

文 / 五度方略 高恆

長江質量獎恩施培訓班上的學員要我將“明智風險”的問題展開來講一講。這裡，我談談長江質量獎中風險管控的問題，同時分享一些風險管理的最新理論成果和企業實踐。

卓越績效引導企業高質量發展

作為“非規範的領導力和管理指南”，湖北省長江質量獎採用的卓越績效準則，旨在引導湖北省各類企業組織改善經營、提升核心競爭力、爭取更好績效，是企業推進高質量發展、實現高質量發展的指導和遵循。

針對不同版本的卓越績效，我們連續多年做過“熱詞”統計：出現300次以上的是“顧客”和“績效”，頻次最高；“員工”、“過程”和“結果”出現了200多次；“戰略”、“系統”、“市場”和“目標”的出現頻次在100次以上；“創新”、“成功/可持續性”、“風險”、“競爭力”、“整合”和“挑戰”出現的次數在100次以下。

將這些熱詞聯繫起來看，卓越績效告訴我們：在新時代，企業組織要實現高質量發展，要解決好以下四類問題：

——“為誰/要啥”：我們投資辦企業，經營公司事業，要高度關注“顧客”，為“顧客”創造實實在在的價值，向“顧客”（通過精準營銷）要“績效”。

——“靠誰/抓啥” ：我們要依靠“員工”，尤其是關鍵人才隊伍，抓住公司經營的關鍵“過程”，追求向好的、預期的“結果”。

——“方針/方略”：我們要推進“戰略”經營，實施“系統”管理，聚焦“市場”成功，才能實現預期“目標”。

——“動能/行遠”：我們要推進各類“創新”，推進“可持續”發展，要管控經營“風險”，培育“核心競爭力”，實施“整合”管理，化解各類挑戰，才能行穩致遠。

風險管理貫穿卓越績效全篇

從2011年版開始，卓越績效明確了這樣一條基本脈絡，“識別戰略挑戰-培育核心競爭力-推進戰略經營-施行系統管控-抓住關鍵運營過程-採取關鍵舉措-應對戰略挑戰”。這是一個應對戰略挑戰、實現高質量發展的基本循環。圍繞這一基本脈絡，卓越績效產生了理念傳導、戰略經營、核心競爭力、工作系統、促進創新、風險管理、績效監測等七大主線。

卓越績效對企業風險管理（ERM）的關注已有多年，其邏輯是：

第一，企業高層要掌握顧客和相關方對公司經營的要求，掌握市場競爭變化，掌握公司面臨的戰略挑戰，不斷推進績效改進。第二，高層要創建可持續發展的環境和機制，既要務虛（傳導理念、營造氛圍）更要務實，做行動派，要將風險管控納入治理系統，要識別並管控產品風險、運營風險和道德風險。

第三，高層要收集分析戰略信息，制定和推進總體戰略；要識別潛在風險和風險承受度；要確定並追求明智風險；要推進系統管理避免顧此失彼；要識別並管理戰略行動中的財務、人才等風險。第四，企業要抓好市調和客研，深度解析顧客需求和顧客不滿，發掘市場機會；要據此優化產品體系、調整產品結構；要開展組合營銷和細分營銷，要抓好客訴處置，促進顧客契合；將市場機會轉化為明智的市場風險，規避市場或損風險。第五，企業要將潛在風險納入產品設計和過程設計；要將明智風險作為創新管理的前提條件；要建立安全系統，管控網絡安全，應對突發事件，促進持續經營。第六，企業要識別並管理員工變化；員工績效系統要強化對明智風險的追求以促進創新、實現創新。第七，企業的績效監測系統（BPM）要能測量、分析、評審和改進風險管理活動本身，同時要管理數據和信息質量，規避數據信息風險。第八，企業要報告財務風險結果、風險管理結果、明智風險的追求結果。

“明智風險”顛覆傳統風險認知

卓越績效關注的風險，涉及企業產品、運營、道德、戰略、財務、人才、營銷、安全、信息和數據、網絡安全等諸多方面，尤其是2011年版引入的“明智風險”概念，顛覆了此前全球風險管理的傳統認知。

此前，全球風險管理理論聚焦於“可能造成損失”的“風險”問題。2018年年初，美國COSO組織發佈了新版風險管理架構，重新定義了風險概念、原則和基本框架，將“風險”定義為“事項發生並影響戰略和商業目標實現的可能性”，企業風險管理（ERM）被定義為：“組織在創造、保持和實現價值的過程中，結合戰略制定和執行，賴以進行管理風險的文化、能力和實踐”。國際標準化組織ISO新近推出新版ISO31000：2018《風險管理指南》，將“風險”定義為“不確定性對目標的影響”。

從7月18日開始，國內風控界以孫友文先生為首的專家，正在就“風險”的本質進行激烈的討論，呂多加、高曉紅等大咖也紛紛發表觀點。“企業經營既有正面的風險，也有負面的風險”的觀點，正在被接受並逐漸佔據上風。這與卓越績效的風險觀趨向一致。

我有幸參與了這些學習和討論。作為堅定的“平衡性風險管控論”者，我的觀點是——

首先，企業要活著、活得好、活的久，是可持續發展問題，是企業家的頭等大事。要站在企業“經營”的視角考察“風險”問題，而不是相反，不能本末倒置。“經營是主線條，風險具伴生性”。沒有經營活動，“經營風險”無從談起。

其次，挑戰即風險，挑戰常在處處在。捕捉機會、抓住機會、轉化機會、化解挑戰，是明智的經營行為，是對“明智風險”的追求；反之，逃避挑戰、無視機會，進而喪失機會，或者該管好的事兒沒有管好，該盡的責沒有盡責，該努的力沒有盡力，就會給企業造成損失，形成“或損風險”。

第三，企業要實現可持續發展、高質量發展，既要追求明智風險，又要嚴控或損風險。企業一把手要側重抓明智風險的捕捉、轉化和變現，這是企業超常發展、創新發展的源泉；其他高管和中層幹部要嚴控或損風險，全力以赴抓緊抓好市調和客研、精準營銷、技術研發、採購與供應鏈、生產和質量、成本管控、人才培養使用、“兩化”融合……等主要經營管理活動。

第四，企業的風險管理要融進企業經營活動之中，要有大格局大思維，要為經營活動保駕護航，不能遊離於經營之外。

抓住明智風險，實現超常發展

案例一：K公司從“清理整頓”中起步

湖北一家創建於1970年代、從事石油煉化的地方國企K公司，1997年完成改制，經過20年的“第二次創業”，發展為集煉化產品生產、貿易、物流儲運於一體的企業集團，2017年進入“中國企業500強”、“中國製造業企業500強”、“中國民營企業500強”、“中國石油和化工企業500強”。

改制前，石化廠佔地40多畝，僅有一套1.2萬噸/年的常壓直餾裝置，生產裝置單一，規模小，技術落後，配套設施欠缺。1998-2000年，國家對煉油行業進行清理整頓，關閉地方、小型煉油廠。為解決“怎麼活下去”的問題，K公司領導人提出了“以產業報國，為榮譽而戰”的使命和願景，帶領幹部員工實施了催化擴建技改工程。到2000年11月，原國家經貿委等部委聯合發文，石化廠正式成為全國經清理整頓保留下來的地方煉油企業。

此後，K公司先後歷經了產能提升、高新技術引進、產業升級等幾個階段，進行了6次大規模技術改造，完成了“小煉油”向現代化大中型石化集團的華麗而艱辛的轉身。

案例二：K公司在“結構調整”中高增長

基於“早謀劃、早行動”的戰略考慮，2013年11月，K公司簽署協議，委託石油和化學工業規劃院（NPCPI）編制十三五規劃。2014年1月和2月，K公司董事局主席先後在北京和湖北主持召開了兩次戰略研討會，邀請中國工程院院士、中國科學院院士、化工專家、NPCPI專家團隊、市政府、發改委、經信委、合作單位代表參加研討。會議明確了K公司“十三五”期間“油頭-化身-高化尾”的產業定位和發展思路；確認了煉油裝置改造方案和下游產業鏈規劃。

研討中有幾個細節非常有趣而睿智：

細節1，機會風險在哪？基於全球、中國、湖北石化產業宏觀信息和K公司的既有資源、條件的SWOT組合分析和質詢，參加研討的專家學者、政府官員和公司高管一致認為：從煉油向下延伸至石化（油頭-化身-高化尾），是K公司的戰略機會（明智風險）和必由之路。

細節2，抓什麼創新？創新不同於改善，可能是躍進式的、顛覆性的。在產品創新、技術創新、過程創新、商業模式創新中，專家學者認為，未來較長時間，K公司要聚焦於科技創新，不斷引進高新技術，改造傳統產業，抓好消化吸收和成果轉化；注重技術人才的培養，逐步推進自主創新。

此後，K公司按照十三五規劃開啟產業結構調整，下圖是簡要展示：

經過兩年半的努力，到2017年底，K公司的產業格局發生重大變化，“油頭-化身-高化尾”產業佈局中，化工原料產量增長14.2%，化工產品銷量增長111.5%。在總銷量中，化工產品佔比從46%調升為58%；公司產品銷售收入增長了299%，達到史無前例的327億元。與此同時，K公司積累了6項發明專利、15項新型實用專利、2項省級科技進步獎，核心競爭力顯著增強。

案例三：C集團從商模變革中獲益

湖北民企C集團的前身，是創建於2005年的某飼料廠，歷經7年發展和產業整合，到2012年升格為集團公司，2015年8月在新三板掛牌。截止2016年末，C集團總資產3.02億元，擁有1家省級重點龍頭企業、1家省級高新技術企業、1家省級重點物流企業、5家市級重點龍頭企業、2個湖北名牌、1個湖北著名商標、14項國家專利、1項湖北省科技進步獎（二等獎）。

2009年之前，C集團僅有飼料業務。從2009年開始，公司進軍蛋雞養殖領域。到2017年初，蛋雞養殖規模超過100萬羽，成為湖北省規模最大的蛋雞養殖企業；2015年，C集團投建物流公司，承接公司內外原料運輸、飼料運輸業務，形成了飼料、養殖和服務三大產業同步運行的產業鏈經營格局。

從C集團的盈利上看，2016年是分水嶺：2016年前，在C集團三大產業中，飼料產業利潤貢獻率最大，養殖貢獻較小，服務基本為零。2016-2018年上半年，養殖產業利潤貢獻逐步超過50%，預計今年年底將超過飼料業務。

明智風險即機會風險。發現機會、捕捉機會、轉化機會，最終實現機會變現，是眾多企業後來居上、彎道超車的秘訣所在

。華為、阿里巴巴、騰訊、京東、大疆、TCL、福耀玻璃、凱樂科技、海底撈……這些耳熟能詳的中國企業，都是這樣的高手。相反，無視機會、漠視機會、喪失機會，是很多“陣亡企業”的通病。新飛電器是一個典型的案例和教訓。

我們常懷感佩之心，感佩那些站得高、看得遠、忍得住、行的遠的企業家，任正非、馬雲、馬化騰、劉強東、汪滔、李宏韜、曹德旺、朱弟雄、張勇……正是他們對明智風險的把握、追求，才使得中國企業的商業實踐底色豐富、外形多彩！

強化過程管理，規避或損風險

“或損風險”是指那些本該管好但沒有管好、理當盡力但沒有盡力的“事項”對企業戰略和商業目標實現的不良影響，往往表現為目標模糊、舉措失當、失職失責、不思改善、改進不力、響應遲緩、自我主義、偏離航道等等。這些“或損行為”極大概率將為企業帶來“或損風險”。或損風險是風控界討論很多、研究很深、建構很全的純粹風險。

案例四：K公司的或損風險管控

我們來看K公司對或損風險的應對舉措和結果。

項目建設。這幾年，K公司按照五年規劃推進第六次大規模技改行動，先後投資14+億元新建、改建、擴建119個項目。K公司抓住項目資金、項目可研、合規審查、合規手續、工程質量、“三同時”驗收、投運後評價等關鍵環節，使得項目建設按總體計劃實施、資金有效運用、工程質量合規、項目投運達到預期。

供應鏈建管。原油是K公司的關鍵原料。2017年前主要從國內市場找油源。從2015年開始，K公司抓三手：一是積極申報進口原油採購資質。二是打通從“進口原油供應商-國際海運公司-國內進口代理商-國內倉儲/碼頭-國內船運公司-省內陸運公司-K公司”之間的各種障礙。三是在可控範圍內建立精細化的供應鏈成本管控機制。

到2017年中，K公司獲得了國家發改委和商務部“進口原油230萬噸/年”的批覆，同時與BP、嘉能可、托克、道達爾等國際供貨商建立直接交易。與2014年相比，K公司2017年的水路過泊損耗和水路中轉損耗下降了50%，車船對接損耗降至0。

科技創新

。K公司按照十三五規劃中的技術發展策略，藉助項目建設，與杜邦、雪弗龍、環球油品、Axens等國際知名企業、NPCPI、武漢大學、華中科技大學等科研機構合作，建立了院士專家工作站、湖北省芳烴工程技術中心等三大科研平臺，“以技術研發與改造為基礎，以產品質量升級為根本，以節能減排為目的”，跟蹤前沿技術，抓好技術項目建設、引進高新技術、推進科研項目、消化吸收轉化和申報技術專利，承擔了5項國家、省、市級科研計劃，“8萬噸聚丙烯重大技術改造”等獲得了湖北省級重大科技專項1項，湖北省科技進步獎2項（二等獎和三等獎）。更為重要的是，K公司掌握了此前並未完全掌握的68項專有技術。

生產管理。以“長滿優”安全運行為目標，K公司制定年度生產加工計劃、優化生產加工實施方案、修訂生產管理各類制度、推進實施重點行動、監督檢查考核改善，達到了供產銷平衡、生產效率提升、產線整體平衡、生產成本受控、安全清潔生產，解決了生產難題，取得了非常不錯的成效，從產品加工量、汽油加氫裝置收率與行業水平對比都有極大提升。

這幾年，K公司在能源管理、質量管理、安全和環境管理、人才管理等諸多方面，採取了很多切實可行的措施，成效很好。

K公司的風險防控實踐，已經融入了日常的戰略決策、項目建設、採購與供應鏈、技術與工藝、生產與質量、安全與環保、能源管理、信息系統、人力資源、績效監測等眾多經營活動之中。

鄂企楚商高質量發展，兩類“風險”都要抓

時下，各級政府都在抓高質量發展。“高質量發展”的落腳點在產業、在實體、在製造業。

追求明智風險。這幾年，國家出臺了很多產業政策，一些行業的產業調整正在進行。儘管有經濟學家喊話“未來三年以穩為主不要冒險”，但戰略機會就隱藏在這些產業政策、產業調整之中。鄂企楚商企業家仍應辨識機會、發掘機會，謀劃機會的轉化，謀求明智風險的推進和實施。

嚴控或損風險。鄂企楚商企業家要組織力量，針對產業鏈、價值鏈，系統梳理、辨識自身在戰略、治理、社會責任、文化與品牌、市場、運營、法律和財務等方面的或損風險，針對市場營銷、產品研發、採購與供應鏈、生產與質量、成本管控、設備運維、生產安全、環境保護等重點領域的問題、隱患、隱憂，明確防控舉措、主管責任、監督監測等事項，全力推進、全力整改，嚴控各種該管好沒有管好、該努力但沒有盡力的“或損風險”事件。

有條件的企業，應構建全面風險管理的長效性機制，引導企業決策者發現機會、捕捉機會，追求明智風險；指導中基層管理者管住、管好或損風險。