人力資源專業知識中心或人力資源領域專家
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家），精通某一領域的人力資源專家，為業務單元提供人力資源方面的專業諮詢。
定位：HR的領域專家，確保設計一致性，建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，併為HRBP服務業務提供技術支持。
包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，並從專業角度協助企業制定和完善 HR 方面的各項管理規定，指導 HRSSC 開展服務活動。
通常扮演如下幾個角色：
• 設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，並持續改進其有效性；
• 管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險；
• 技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。
對於全球性/集團型的大型公司來說，由於地域/業務線的複雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定製化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。
一、COE的規劃與建立（訪談）
陸煒：現在三支柱各種變種。重點都在BP上面，很多公司的SSC外包，淡化COE，或者COE被BP同化了。
蔡元啟：為何淡化COE？變形確實很多。
陸煒：淡化COE是因為像海爾這種多態企業，在國內不是那麼的話，應用更廣的其實還是由互聯網為首的新興企業。這類企業比較靈活，往往D兼著COE的職責。企業轉型三支柱，其實決策者看重的就是HR的貼身服務。親歷業務後，才知道一線領導需要的人是什麼樣的，需要的培訓是什麼樣的，什麼樣的政策更能激勵員工，如何做才能定製合身的IDP繼而這種貼身的BP跟蹤績效，讓HR和業務總站到一起，使業務發展更快，同時各種社保公積金制度方面的問題都有SSC來解決（各地政策什麼的）。即使不淡化COE，也可能COE是一個虛擬的決策團體。制定各個地區各個業務單元的各項政策。但實際上制定來源還是源於BP。最後發展就是各個業務單元的BP負責人組成COE的虛擬小組，由D領導。如果工作有成效且恰當的話，HR的話語權就會特別的強。
蔡元啟：現在三支柱確實發生不少變形，弱COE的做法不少。但我個人覺得部分企業和企業自身的HR能力水平有關。
熊紀軍：我覺得弱COE和中國HR團隊通才居多，專才比較少的現象有關，無法真正的深耕HR專業知識，自身專業知識支撐不起COE的職位。
蔡元啟：能真正稱得上專家的比較少，所以會採取一些變通的辦法
許才旺:一方面大將難求，一方面不同的老闆要求不同。
冬雪：
熊紀軍：我感覺這個模型有一個隱含的條件就是COE必須和BP能夠充分的溝通與合作，要不然很容易造成COE變成空中樓閣，或者BP無法及時得到相應的專業支持。
冬雪：在一篇文章上看到HRCOE和BP形成溝通閉環——HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，並將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環：
1. 年度計劃時，和HRBP共同完成規劃；
2. 設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；
3. 實施時，指導HR BP進行推廣；
4. 運作一段時間後，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入；
這是筆者認為在中國實施HRCOE的關鍵成功因素
熊紀軍：以前人力資源部和業務部門溝通不順暢，或者說有芥蒂，致使溝通時獲取信息困難。BP在一定程度上可以代替以前的人力部和業務部的溝通。
邱進：現在很多企業的BP只是垂直管控的工具，我認為BP的職能不能僅限於溝通、傳達，如何融入業務，實現業務驅動才是關鍵
熊紀軍:我覺得BP差不多相當於業務部門在管控方面的教練，而COE又是BP的教練。
冬雪:再分享個圖，這是IBM的早年研究成果
熊紀軍：邱進要想融入業務，我覺得就得抓好與利益相關者的關係。利益相關者中主要抓好三類：
1. 部門領導；
2. 業務骨幹；
3. 普通員工中的意見領袖。
邱進:COE人才的短缺確實是民營企業的短板啊。對於人才培養還不完善的企業來說如何構建三支柱呢？BP必須上知“天氣”，下接“地氣”。COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，併為HRBP服務業務提供技術支持，這個環節一直困擾我。坦白講我只有倆支柱，COE的職能並未獨立存在。
張雲淵：好的BP更缺吧？
熊紀軍：我覺得這種改革的初期，COE短缺是很正常的，畢竟COE需要很強的專業能力，而現在HR通才居多，所以大部分企業都不會有那麼多很專攻的人，外聘應該是條途徑吧。我覺得BP，原先的人力資源部的人經過磨合後，差不多應該能夠適應BP的角色吧。
閆蘭：@熊紀軍 過分專業的HR做不了BP。
張雲淵：BP的軟性技能要求比較多，而且三支柱裡面BP的角色是新派生的 定義最不能量化的一個，不過我發現每家公司對BP的要求定位都不同。
邱進：也有些HR做久了老活在自己經驗的世界裡不自拔，對新鮮事物抗拒，思維跟不上時代。
熊紀軍：@張雲淵 我覺得合適的BP應該是個通才，這一點是必須的。
海龍：坦率的說我不太瞭解HRCOE的概念。但就我本人來說，是從相對強勢的模塊起步的，為了職業上升而不得不去全模塊操作，一方面要暫時停止比較強勢模塊的推進而兼顧其他模塊。原因是什麼？我認為市場決定方向，目前國內HR市場供大於求，同時專業性很差，很簡單的問題拋出去，會有一半以上的HR專員級、主管級甚至經理級都不懂。
熊紀軍：說得好聽點目前的HR多數是通才，不好聽點其實就是啥都懂啥都不精。
海龍:所以說連本專業都不精通的人再去兼顧其他業務模塊，其結果必然是四不像。關於COE的概念和理論我覺得我還要學習，但總感覺理論聯繫實際如何落地如何實施才是更重要的事。
曾嶸：COE這個角色確實還是尷尬的，即要有高度又要接地氣。一方面人才難求，另一方面價值難以體現和衡量。
恆舒：COE不懂業務的多，想底氣還要靠BP支撐。
熊紀軍：BP可以很大程度上緩解COE的地氣問題，我覺得COE主要的還是高度和專業問題。
李智遠：COE可以不懂業務運營，但不能不懂業務哲學。
恆舒：離一線太遠了，真正問題反饋還要靠BP。
曾嶸：我們現在COE還是會基於常規的項目在推，不然虛得很。
陸煒: COE想做出成就，最好從BP中選拔。
海龍：把他們顧問化，不建議往下放，往下放他們死的很快，他們可以成為企業管理智囊團之一。
恆舒：COE開的藥不對症，是很多企業的共性。
曾嶸：就是諮詢顧問的角色，搞不好就是明不正言不順的諮詢顧問。
海龍：他開的藥不對你可以不吃啊！你去醫院看病，醫生開的藥不對，你明知道，還去吃，那就是你的問題了。
李智遠：我個人認為，COE是縱向專業化，BRBP是橫向專業化，一個是打井，一個是挖坑，適合不同性格的人。深打井，才能從公司的戰略高度去設計管理系統和制定政策。多挖坑，才能從業務角度出發，為業務部門提供全面的人力資源解決方案。
海龍：BP算一線指揮員，打起仗來總戰略目標是COE的事，前線指揮是BP的事。COE沒有一線真刀真槍幹過，BP沒有戰略眼光和高度。
閆蘭:@海龍 COE如果不瞭解業務做參謀會把企業帶溝裡，我不覺得分這麼細是好事情，COE應該從BP中出身好一些。
曾嶸：
李智遠：但兩者並非一個高一個低，而是不同角度的專業化，好的COE會是某領域的專家，好的HRBP會是人力資源各模塊的多面手。有的人力資源從業人員適合做COE，有的只適合做HRBP，不過COE最好具有HRBP的經歷。
恆舒：BP的晉升路線應該是管理線，COE是專業線，BP成為COE的幾率不大。
海龍：試問能夠擁有那麼大的基數的人力團隊，即使換個方法做也差不到哪裡去。COE就相當於一個高級顧問，僅此而已，應該讓他只有發言權沒有決定權就行了。
李智遠：但COE角色不能僅限於顧問，必須參與。
曾嶸：我個人認為我們大多數企業第一步還是先做基礎的SSC的整合更靠譜。
海龍：參與過程中也是指導教師的角色不是項目經理角色。
李智遠：HRBP是人力資源從業人員很好的學習平臺，剛入職場的有好的指導可以很快上手，COE必須有專業沉澱才行。
恆舒：SSC有不少企業就做失敗了。有機會讓中興那哥們分享一下。
李智遠：SSC成功與否最關鍵在於資源整合。中興SSC現在已經覆蓋人力資源、財務和會議管理，中興的海外HRSSC算是不太成功，國內的應該還是非常不錯的，絕大多數基層是中專畢業的小姑娘，能把這些基礎業務運營起來，說明這個系統還是不錯的。
曾嶸：COE還是基於傳統的六大模塊,只是把六大整合了，不是單一的解決方案，是整合型的。
向東：COE相當於總工，負責技術與質量把控。
曾嶸：嗯，一定有可取之處,企業到達一定規模，不依賴一套系統根本無法支撐。沒有SSC把基礎的事物性工作整合，COE也難得有時間精力去開發所謂產品。我們公司就是這樣，幾千人的規模，HR也有80多號人，但大多沉浸於事物性工作中，沒有系統，全靠手工，效率極低，風險巨大。
李智遠：@曾嶸 oppo-HRD為什麼不考慮信息化？
曾嶸：企業實際情況吧，行業變化塊，架構和流程也跟著多變，很難成型，不過現在已經在著手上系統了，協同辦公 HER。包括要打通銷售系統和財務系統。就是要基於頂層設計，而不是簡單上一個EHR系統，現在還有選型，上個協同OA還是不貴的。
李智遠：系統選型是個技術活，得好好考察。其實更大的企業反而不用OA比如萬科、華為他們會選擇專門的流程軟件。國際化的軟件更適合專業化的大企業，國內中小企業更適合用國內開發的，更易用。
（文章轉載自：http://www.360doc.com/content/18/0409/10/54313629_744114089.shtml）
二、COE的崗位職責說明書
三、集團人力資源COE應該做什麼？
近幾年，隨著經濟轉型與互聯網浪潮的衝擊，各行業都面臨著愈發激烈的市場競爭，企業對傳統HR向“業務的戰略合作伙伴”轉型的需求越來越迫切。
在此背景下，由HRBP(業務夥伴)、COE(專家中心)和SSC(共享中心)構成的人力資源三支柱模型應運而生，成為HR部門轉型突破的方向。
如果將企業比作一支軍團，那麼HRBP就像特種兵，在前線解決各類難題，幫助部隊推進作戰計劃；SSC就像後勤兵，提供高質量的物資保障，讓戰士們安心投入戰鬥；而COE則是炮兵，部署戰略性、規模性的火力支撐，穩固大局。
本文中我將結合個人實踐，從支撐戰略、整合資源、建立制度、明確標準、落地文化、培養團隊等六個方面，談談COE如何為組織貢獻價值。
1. 支撐戰略，助力業務發展關鍵點
企業發展的過程中，每年都會出現必須攻克的戰略高地，COE需要敏銳的察覺業務發展的關鍵點，設計有效的策略組合助力公司達成目標。
某年初，市場形勢大好，公司決定上調銷售計劃，加速推盤和去貨。集團測算後發現，要完成調整後的目標，必須在3個月內增加近100位營銷主管、經理和總監。
而在同期，由於對手們也紛紛上調目標，導致整個市場都在瘋狂挖獵營銷人才，競爭非常激烈，若不採取專項行動，將難以完成戰略所需的人才供給。
當時，行業內快速招聘都以獵頭為核心，但我們費率較低，獵頭掌握人才信息後會優先推薦給對手而不是我們。
為攻克難關，招聘COE制定了以下策略：
◆ 激勵獵頭公司：三個月內，針對營銷崗招聘獵頭費率增加2個點，與對手打平。
◆ 激勵獵頭顧問：招募營銷經理/總監級別入職，給做單顧問額外1萬元特別獎勵，此獎勵獵頭公司除個稅外不得再剋扣。
◆ 加壓HRBP：每兩週開溝通會，參與項目的HRBP逐個向副總裁彙報進展，未按計劃完成需解釋原因並承諾deadline。
◆ 調動內部資源：統一發動內部推薦，下派總部HR至地區公司支持重難點項目招聘，候選人資源跨區域共享等。
通過以上策略，有效激發了外部渠道和內部團隊的戰鬥力，快速完成人才獲取，幫助公司抓住營銷出貨的時間窗口，為戰略目標的實現提供了保障。
2. 整合資源，系統性提高工作效率
在集團層面，COE不僅具備總覽全局的視野優勢，還有著最豐富的專業資源，因此有義務整合與協調資源，為一線HRBP提供高效的解決方案。
2013年，公司處於快速發展期，新的職位需求不斷產生，每個HRBP手上都有大量崗位同時進行，但進展卻不盡人意。
調研後發現，以下因素佔用了HRBP的精力，導致效率降低：
◆ 重複的事務性工作：每個職位都需要在無憂、智聯、獵聘以及本地招聘網站發佈，重複填寫大量基礎信息，每天還要重複登錄多個網站刷新職位並查收簡歷。
◆ 低效的獵頭管理：各區域分別與獵頭合作，導致HRBP在供應商甄選、合同簽訂、溝通協調、管理考核等方面花費過多經理。
◆ 瑣碎的入職流程：offer發放後，HRBP還要跟進繁雜的入職流程，通知人選體檢、請行政安排工位、讓部門制定帶教計劃、定期回訪人選的離職進度等。
為系統性的提升工作效率，招聘COE制定了以下策略：
◆ 上線招聘系統：通過系統將職位一鍵發佈到各個招聘網站，並自動將各站點收到的簡歷彙總在系統中，HRBP可以一站式完成所有工作。
◆ 統一獵頭管理：將獵頭洽談、簽約、培訓、考核等工作收歸集團統一操作，子公司只需要從簽約獵頭庫中選擇業績良好的顧問合作即可。
◆ 引入共享中心：將offer發放後的跟進流程全部交由共享中心完成，HRBP只需在人選入職計劃出現異動時介入溝通。
通過以上策略，使HRBP從繁瑣的渠道與流程中解脫，將精力投入在需求溝通、面試管理和職位推進中，從而在不增加人手的情況下，大幅提升了招聘效率。
3. 建立制度，完善運營與管控機制
除了提供專業解決方案之外，COE也需要關注HR基本動作的操作質量，完善制度與流程，監督和指導HRBP在子公司的運作。
舉例來說，集團COE經常會收到各類投訴，如：未按要求通過系統接收簡歷，出現獵頭簡歷糾紛；未按要求做背景調查，導致簡歷造假的人選成功入職等。
這類情況的發生，往往說明相關制度與流程存在漏洞，需要及時修補。
以獵頭簡歷糾紛為例，我的解決方案如下：
◆ 完善制度：合同中增加“未通過系統投遞的簡歷視為獵頭免費贈送”的條款，杜絕線下發操作，倒逼HR必須用系統收簡歷。
◆ 修改流程：入職流程必須通過招聘系統發起，簡歷未在系統中則無法辦理入職。
◆ 培訓宣導：面向HR與獵頭召開溝通會，培訓更新後的制度與流程要求。
通過建立完善的制度與流程，讓不同地區、不同背景的新老HRBP都在相同的基本規則下運作，提升HR服務的質量，幫助組織規避人為風險。
4. 確定標準，對人才形成統一判斷
管理的核心是人才，確定人才的標準是COE的重要職責，什麼樣的人可以入職？什麼樣的人值得培養？什麼樣的人能評績優？都需要COE詳細謀劃。
在COE搭建初期，我們對社招人才標準缺乏統一認識，經常出現集團與子公司意見不一致，業務與HR意見不一致等情況。
為建立對人才判斷的“共同語言”，我從以下三個方面著手設計招聘標準：
◆ 基本背景：明確對學歷、工作年限、穩定性、職業經歷等基本面的要求，比如“穩定性”定義為“有三年以上連續服務經歷且有過晉升”，這就統一了“穩定性”這個模糊概念的標尺，避免不同面試官之間出現分歧。
◆ 通用素質：結合文化價值觀與內部訪談結果，經多次研討導出通用素質模型，明確行為標準以及面試問題。
比如“追求卓越”包含“進取、匠心、堅韌”三項能力，其中“匠心”的描述為：“對交付成果的品質與細節有高要求”，面試問題為：“您負責的項目中，做的最出色的是哪個？具體哪些地方做的好？”
◆ 專業素質：與業務部門合作開發各崗位的專業素質模型，比如設計崗關注“設計師精神、市場敏銳度、甲方能力”三項能力，同樣也有配套的能力描述、面試問題和正負向行為表現。
在大型集團公司中，雖然難以實現人才判斷的絕對一致，但通過建立相對完善的標準，使內部形成通用的識別方法和評價語言，可以大幅減少分歧與矛盾，提升組織效率。
5. 落地文化，倡導正確的工作方式
文化價值觀是企業長期發展的保障，決定了企業及其員工的行為與工作方式，COE的各職能都需要承擔傳承文化的任務，確保COE發佈的政策與集團的文化導向一致。
比如在招聘面試中考察文化適配性 ，在培訓中宣導文化的內涵與要求，在發展與晉升時做價值觀評估，在激勵認可時以價值觀為評優導向等。
除了企業層面的價值觀落地，COE還要負責本條線“工作文化”打造。比如在負責招聘模塊時，我特別強調“平等公正”的工作文化，要求HRBP以夥伴的心態對待供應商，在處理合作糾紛時嚴格按制度辦事，贏得渠道的信任與尊重，才能最大化的提升招聘效率。
而在負責企業文化模塊時，我特別關注“創新開放”的工作文化，支持各地的HRBP在集團文化的大框架下，結合本地業務需要靈活的開展項目，讓文化貼近實際接地氣。
6. 培養團隊，促進最佳實踐的傳播
一般而言，COE對HRBP有專業管控的話語權，沒有直接的考核權，但各類政策的落地卻往往需要HRBP的配合與支持。
這就要求COE必須有紮實的專業功底，做出的政策能讓人信服，同時也要有傑出的推動力，營造學習與競爭的氛圍，激發HRBP們的參與熱情。
在負責文化模塊時，我每月召開職能溝通會，邀請各分公司的HRBP參加，詳細介紹COE近期的工作計劃以及這些項目將對業務產生的幫助，同時也請在文化工作中表現優秀的HRBP分享實踐經驗，激勵HRBP之間互相學習；
而在負責招聘模塊時，除了最佳實踐分享，還會定期公佈子公司的招聘完成率、內部推薦率、獵頭使用率等指標，對排名前列的HRBP給予公開表彰，對排名靠後的同事給予鼓勵，促進內部競爭，提升整體績效。
7. 總結
COE與HRBP可以說是相愛相殺。表面上看COE似乎大權在握，但制定政策需要聽取HRBP的意見，推進項目需要HRBP的響應和執行，甚至很多最佳實踐也是先源於HRBP，再被COE總結成制度推廣。
而HRBP雖然常會覺得COE多管閒事，但也需要COE提供解決業務痛點的專業框架，需要COE協調集團資源處理緊急的業務難題。
因此，COE與HRBP是一對痛並快樂著的合作伙伴，彼此之間要多一些理解，多一些支持，為業務的成功，力出一孔，共同努力！
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