多年過去後，我依然記得那幅景象，站在峭壁之上，遠望一望無際的大海，背後是夕陽映照金碧輝煌的摩納哥皇家賭場。
太陽馬戲團的創始人拉里貝特站在賭場的陽臺上，轉身對我們說：“我曾經街頭賣藝一無所有。使盡全力維持生計，我從未上過任何商業培訓課程，但是我今天站在了這裡，我追尋到了我自己的夢想。”
那一瞬間，我確定他是一個完美的表演者。
這位表演者和藝術家追尋到了自己的夢想，但是今天這個偉大的馬戲團最終還是消失了。我依然覺得這是一個極富想象力的偉大組織，這是本世紀最宏大的吉普賽大篷車全球化之旅，也是對於沉浸式演藝的最佳創新。
所以當聽說，在本次疫情災難中，太陽馬戲團正在尋求破產的時候，我把多年前的那篇專訪重新翻了出來，與大家覆盤下這個獨特而有魅力的存在。
真心期待有一家VR公司能夠買下它，這樣那些絕美的瞬間，會依然在我們心中。
————湯維維
當人們突然在上海發現一頂黃藍色相間的巨大帳篷的時候，太陽馬戲團的大帳篷剛在韓國駐紮了60多天，之後將遷徙到墨西哥。
每天表演者在裡面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者儘量彼此保持快樂而輕鬆的關係，然而勞累和疲倦往往會在重複的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫遊世界。
給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，這個帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。
太陽馬戲團
這是個獨特的組織形態，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創意機制和運營經驗的卓越公司。
很多人都期望能夠建立自己的企業，發展自己的興趣和事業。這樣簡單而實際的想法真正變成現實的並不多。
蓋•拉里貝特（Guy Laliberté）用了20年時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對於每一個懷揣創業夢想的企業家來說，他的經驗值得借鑑。
太陽馬戲團擁有龐大的表演團隊、複雜的國籍、精細無比而數量巨大的裝置，他們在世界各地的城鎮靈活漫遊，每個演員除了演出之外不關心任何瑣事。巨大的票房，強力而有效的推廣，敏捷而強硬的市場運營策略，繁雜而多產的產品線路……太陽馬戲團擁有整體而細緻的全球化擴張戰略的實施路線。
很多人將藍海戰略看做是簡單的創新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之後，如何才能繼續留在藍海，並且不斷地擴大藍海的領域。對於一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發展。
太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋•拉里貝特憑藉遠見發現了這個市場的未曾被佔領的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務上的可執行性，把夢想變成具體的產品和服務。
01 第一道門：重新定位策略重點
“我相信我們仍然在藍海之中。”蓋•拉里貝特在接受採訪時說。這位曾經的吞火表演者在29歲的時候創辦了太陽馬戲團，二十年後，他擁有了一家年收入9億美元的國際演藝公司。
（藍海市場：代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。）
他創造了新的馬戲表演形式，並一次又一次地尋找到創意火花與商業靈感的連接點。有人用“夢想的領地”來形容太陽馬戲團，拉里貝特為千百人創建了夢想的領地，而他也最終實現了自己的夢想。
蓋•拉里貝特
“我曾經沿街賣藝，使盡全力維持生計，” 太陽馬戲團創始人及CEO蓋•拉里貝特如是說，“我從未上過任何商業培訓課程，但是我今天站在了這裡，我追尋到了我自己的夢想。”
輝煌的吞火者
1983年夏季表演大會在魁北克演出。蓋•拉里貝特在財務上大獲成功，他從中發現了自己對於創意和商業的靈感融合。
馬戲團的火焰表演
儘管馬戲團的第一場演出僅僅獲得了4萬美元的收入，隨後卻為他帶來了150萬美元的合同收款。他們在加拿大各地巡迴演出，一直到1987年拉里貝特開始了他第一次冒險。
那一年蓋•拉里貝特決定將他的馬戲團帶到洛杉磯的藝術中心表演。這次遷徙花光了馬戲團所有的現金。如果演出不成功，他甚至沒有錢買車票回到魁北克。但這次冒險將馬戲團帶進了新的領域，建立了一個公司的基礎。
第二次冒險在拉斯維加斯。當時馬戲團通過巡迴演出賺了不少錢。有人從拉斯維加斯打電話給拉里貝特，問他是否願意在賭場旁邊的旅店裡固定演出節目。拉里貝特答應了，他們排練了新的節目，悲傷和憂鬱的旋律第一次進入一向以快樂為主元素的馬戲表演之中。這一獨特風格差點被酒店威脅停止演出。儘管如此，拉里貝特還是神采飛揚地告訴酒店老闆，“趕快開張吧，全城的出租車都會因此牢牢盯住你的大門。”
事實確實如此，拉里貝特不僅僅因為創作新的劇目而獲得藝術上的突破，也因此開闢了一條豐厚的現金流。現在，太陽馬戲團在數個酒店開闢了固定演出點。
夢想起點
蓋•拉里貝特從年輕時起就是演員，開始的時候是民間音樂家，後來踩高蹺，表演吞火。他的創意和對於觀眾的需要本能的理解能力總是推動著太陽馬戲團向前進。而同時他又具有非常冷靜的商業思考能力。
蓋•拉里貝特出身於一個加拿大中產階級家庭。他的母親是一位護士，他的父親是法國Alca礦業公司的公關經理。出乎父母的意料，在他16歲的時候，他向家裡宣佈，他決定專注於從事表演藝術，原因在於在高中的時候，他已經沉迷於這種表演的形式。在學校，他經常自發地成為學校慶典的表演代表，拉里貝特從中找到了著迷般的感受。
畢業後，他成為民間音樂團La Grande Gueule的成員，“我拉手風琴，吹口琴，也唱歌。” 音樂使拉里貝特第一次嚐到了路演的滋味。
在大學休學之後，他到歐洲四處遊歷，做街頭表演。在那裡，他學會了吞火的手藝。他沉迷於此，直到現在，充滿刺激和冒險、但又華麗炫目的表演形式一直是太陽馬戲團的主要節目特徵。
商業和創意的平衡
“我可以在商業和創意中找到平衡，我也能看到創意如何突破平衡”。
“拉里貝特有一副鐵膽，”其商業合作伙伴丹尼爾曾經說，“他敢敲開任何一扇門。”在1987年底，演出獲得了成功，預訂他們演出的訂單從Santa Monica排到了聖地亞哥，淨利潤達到了150萬美元。
哥倫比亞公司曾經向拉里貝特拋出過橄欖枝
哥倫比亞公司曾經向拉里貝特拋出過橄欖枝。他們邀請太陽馬戲團成為公司的一部分，並允諾拍攝相關的節目影片。在拉里貝特看來，哥倫比亞並不在乎他的作用，而只是看中了太陽馬戲的節目和媒體影響力。蓋•拉里貝特因此決定保持自己的自由身份。
他與丹尼爾一起，開始獨立運營太陽馬戲團。他們宣稱保證自由的創作，不管決策如何、是否有必要冒險，他們都是自由的。自由的理念孕育出了似KA這樣的戲劇。這個劇目獲得了1.65億美元的門票收入，從未有人創造過類似的成績。
在此推動下，他們後來創作了20多場演出，其中的14場是現場演出。2001年，蓋•拉里貝特購買了他的商業合夥人手上的全部股票，因而獲得了95%的股票所有權。
商業的冒險亦源自產品的核心
儘管拉里貝特的性格決定了太陽馬戲團天生愛好冒險和挑戰，而對於一個細分市場的領先者來說，四處尋找擴大疆土的機會也是必然的選擇。
“當你處於藍海的時候，你需要給自己找到繼續留在藍海的理由”。
“我對太陽馬戲的承諾就是繼續在創作方面支持它，只要我感覺到有使它繼續前進的責任直到我離開為止。”拉里貝特說，“如果我們能保持，太陽馬戲就有未來。如果我們太貪婪，如果我們忘記要保持謙卑的態度而變得傲慢，那麼我們就把自己置身於危險當中。”
拉里貝特還是撲克高手
拉里貝特就是這麼一個對於生活充滿熱情的人。曾有人說：“太陽馬戲人性的一面會讓它一直做下去——人性的一面就是喜歡講述故事並不顧一切超越自我的一面。”
這一點太像拉里貝特了。
02 第二道門：注意力從競爭對手到另類選擇
《百萬大決策》的作者詹姆斯.索諾維爾基曾經說過，要得出良好的群體決策得具備四個條件：
建議的多樣化——每一個人都有一些私有信息，即使是一些對已知事實的反常解釋；
獨立性——人們不會因為別人的意見而改變自己的意見；
分權——沒有人被強制性地做事情；
匯聚——一種使得個體判斷成為群體決策的機制。
太陽馬戲團的創作機制與這四個條件驚人吻合。馬戲團的建議範疇非常廣泛，不僅包括創意團隊的成員，還包括在世界各地巡迴演出的表演者和幕後工作者。他們每年設定一系列關於創意想法的“工作坊”，定期召集大家暢所欲言。更有趣的是，他們還僱用很多臨時加盟者，他們可能是某個流派的藝術家，或者最新科技技術的發明者，他們的加入給予創作團隊更多的想象空間。
太陽馬戲團的5C分析
但是，創作團隊的獨立性不會受到任何形式的影響，每個人負責屬於他那一部分的創意和製作，在整個創作過程中沒有干涉、壓制或者隨意竄改的可能。每個創意者都在自由地發揮自己的天賦。
但在決策的時候，這個過程變得極端的匯聚。拉里貝特在創作機制中起到了關鍵性的作用。他成為一種標準，一個尺度。因為他對於細節和品質的要求，整個太陽馬戲團隊在一種戰戰兢兢、如履薄冰的狀態下奔跑。但這種壓力並非來自於行政的組織壓力，而是一種共同的對於超越極限的要求的認同。
不管是模糊創意法，還是最危險的“交貨瞬間”，太陽馬戲團的創意機制證明了這一點：無限地突破自己的極限，才是創新的唯一特徵。
模糊的本能
太陽馬戲團的創新方式都來源於實踐最為迫切的需求。“有時候甚至是被逼無奈之舉。”太陽馬戲團“神秘人”劇組的藝術總監肖恩·麥克本（Sean Mckeown）說。
比如說，他們首創了用繪畫的方式來表演馬戲。這個想法來自德拉貢，他是太陽馬戲團最早引進的戲劇導演，他將戲劇的元素帶入到太陽馬戲團中。
德拉貢最後決定用一種“繪畫”的方式來表現創意
德拉貢從視覺藝術中找到了方式。他發現，繪畫雖然沒有語言，但依然能夠感動觀眾。馬戲團的演員通過表現一幅又一幅畫的模式，來表達整個戲劇所要傳達的含義。
創新的節奏
在一個新劇目誕生之前，導演們會與創意團隊一起，探討整個演出的主題和意義。市場部門會拿來觀眾的調查數據，那些數據往往會讓他們瞭解到對於特定的主題人們的關注熱點和興奮區域。
而這些並不能成為創意團隊判斷的完全依據。
在確定一個故事之後，就去了解他們的佈景會是什麼樣的，在佈景的設計下研究劇本，並且安排如何設置演員。這些討論都將在排練前完成。
來自各個部門的創意團隊成員在充分考慮到各種可能性後，就開始迅捷而詳細地安排演員的訓練和演出。
太陽馬戲團的團隊非常和諧
“這樣的安排很少會讓演員之間發生什麼不開心的插曲，或者意料之外的事情出現。”太陽馬戲團另一位創意總監邁克爾·克雷特說。
他們從一開始就明白新產品創造的本質是什麼，從一開始就明白市場需要什麼。而且在創作團隊成員心中，他們從來沒懷疑過自己會成功這件事情。
突破極限
真正的首演開始了。拉里貝特會與整個公司的創意團隊——現在的人數大概有500多人，以及參加表演的演員的家人一起，欣賞完整的演出。
團隊在彩排
“他的貢獻佔10%，開頭5%，結尾5%。這10%就決定了演出會不會成功。”太陽馬戲團的創意團隊成員們對此毫不懷疑。
拉里貝特也認為自己是一個創作型製作人，而非只是商人。“這主要是用新鮮的眼光來看整個過程，”他解釋說，“我可以更為客觀，因為我不是每天都參與。有時候，我可以看到我們偏離了開始設定的一些目標，我覺得我瞭解引起公眾注意的技巧，所以對此我經常有些話要講。如果演出過於詩意了，我會說的。”
讓整個創意團隊膽戰心驚的是，如果覺得排演的效果不符合預期的話，拉里貝特不怕在最後一分鐘進行重大的改變。劇目Lavrik就是這樣，每次拉里貝特到排練廳看彩排的時候，每個演員都會非常緊張和困惑。因為很有可能拉里貝特就會在最後一刻決定取消某個表演，或者要求重新加入新的雜技項目。最為激動的時刻可能是首演的當天晚上。那個晚上，拉里貝特會最終認可所有的表演，接下來的內容就是嚴格地執行表演的內容了。
馬戲團的標誌性建築巨大帳篷
對於創意團隊來說，拉里貝特的想法和改變就是最終執行的標準，最初確定的表演時間也是不可更改的一條金線。
而創意人員所能做的，就是在時間和成本的限制下，無限地接近拉里貝特的要求。那就是他們的目標。
夢工廠後方
離太陽馬戲團最少還有500米的距離，出租車司機對我說：“你說的地方是遠處那個藍黃顏色相間的大帳篷吧？”我放眼望去，真的，雖然周圍有樹叢和高樓遮擋，但依然無法掩蓋那耀眼的色彩和巨大的篷頂。
這個大篷每個夜晚上演著狂歡的劇目，每個白天靜悄悄的如同一出啞劇。
在太陽馬戲團，人們更願意用“開心”的方式來達到協調。
“我們的演員很容易疲憊，日復一日的表演，內容完全一致，但他們需要保持最高的情緒狀態去渲染觀眾。我們的做法是讓他們保持新鮮的那股勁兒。週六時，我們會讓他們跳康康舞，哈哈，讓他們快樂一下。”劇目總經理Rob說。
讓團隊成員開心是工作繼續的保證。“只有每個人快樂和開心，讓他們從內心接受這樣的工作方式，才是我們的目標。我們從不強制他們去做什麼。”
太陽馬戲團的團隊
而拉里貝特也並非是完全意義上的教父，他更多像一個創意推動者，並不與他人孤立，正相反，他投入團隊之中，大量授權，僅在最初預算和最後出產品的時候，做一些評判。這樣的組織因此充滿了活力和想象空間。
同時因為時刻要為自己的創見負責，每個人也承受著執行的壓力。“你需要廣泛的警覺和關注，因為你所有的重心都在表演本身。”
03 第三道門：新的航海藍圖
拉里貝特的航海路線並非就此結束。就像嚴格的流程和標準控制，並非意味著絕對的謹慎。以拉里貝特的性格而言，自由和冒險從來不是兩個罕見的元素。
第一次冒險，拉里貝特花光了馬戲團所有的錢，卻將馬戲團從偏僻保守的魁北克帶到了洛杉磯，站在了一個全新的發展平臺上。
第二次冒險，拉里貝特論證了固定演出的可能性，將演出帶到了賭場和劇院，由此一條平穩的現金流產生了。
第三次冒險是與哥倫比亞影業公司的合作，拉里貝特敏覺地發現自己的地位正在動搖，而創作的主動權被放到了別人的手中。這次拉里貝特警覺抽身，正是這次的謹慎才帶來了後來馬戲團獨立創作的品質保證。後來的數次嘗試甚至不能被稱做冒險。
拉里貝特開始進入成人表演的領域，開始將視覺放在更為細分的市場中。拉里貝特還將奢華的演出與神秘的私人會所氣氛相結合，在豪華遊艇上、SPA會所開始了表演。此外最為大膽的是，拉里貝特開始逐漸擴大全球市場的進攻腳步。從加拿大到歐洲、從美國到日本等近百個國家的城市，直到這一站的中國上海、下一站的中國澳門，拉里貝特開始進入亞洲市場。
（實際上，在2015年復星集團與TPG集團聯手收購了太陽馬戲團，估值交易在15億美元。）
在太陽馬戲團，每天晚上有近50個節目上演
價值創新——規模擴大——成本降低，這是太陽馬戲團已然形成的發展軌跡。儘管拉里貝特的性格決定了太陽馬戲團天生愛好冒險和挑戰，而對於一個細分市場的領先者來說，四處尋找擴大疆土的機會也是必然的選擇。
當你處於藍海的時候，你需要給自己找到繼續留在藍海的理由。
品牌不落幕
太陽馬戲團內部有一個說法叫做：沒有明星。它像一個著名的Logo，人們並不在意它是否有耀眼的星星，因為它自己本身就像一顆鑽石。
在太陽馬戲團的總部，所有的東西都是手工做的，頭套、道具、首飾、鞋子，全部都是自己做。它有自己的製鞋工廠。首飾和衣服都為演員量身定做。每個演員到總部後，先做頭套，而後表演的髮套依照這個模子做。
這樣做自然會帶來高成本，但它無形中形成一個良性循環。這可能就是品牌的魔力，諸如歐洲，許多國家本身就是品牌：法國的香水、紅酒，意大利的皮具......
太陽馬戲團對自己品牌的管理理念同樣體現在合同裡，一般的合同無非就那麼幾條，但關於品牌管理，太陽馬戲佔了很多條例。比如，他們的同意，不能做什麼；在合理的範圍裡使用這個東西，要徵求他們的同意等等。他們明白自己的財寶源自何處，明白自己必須善待它。
太陽馬戲團的贊助商
因為品牌的重要性，對贊助商的要求自然也就高了很多。首先，菸草、酒精類不可能成為它的贊助商；再次，贊助商一定是國際品牌，諸如奧迪、BMW、IT業等。在國際市場上，太陽馬戲團的國際品牌贊助許多已經固定。諸如澳大利亞著名的電信公司Optus與它簽了5年的合約。
太陽馬戲團從不自己培養演員，因為做這個行當不是每個人都可以培養出來的。他們在全世界各地挑選演員，帶到太陽馬戲團，孵化成一個藝術家。
它的劇目沒有過重複，它每個時代做出的東西都是這個時代精神的寫照和反映。這可能是它對品牌堅持的又一個體現。太陽馬戲團對藝術的追崇，正如一個教徒。歐洲的教堂，要蓋幾百年才能蓋好，因為它一心一意想要把最好的獻給上帝，它從不隨意對待，而是依照嚴格的標準執行。
太陽馬戲團每一次的創意都遵循靈感的到來——分析市場——可行性報告——劇目創作——運營的基本模式。
太陽馬戲團對道具要求很高
因為行業獨特性，除了頭套、道具、首飾、鞋子的手工製作，太陽馬戲團對出行的要求很高，為保證自己的演出質量和聲譽，無論走到任何地方巡演，都堅持自帶食品、飲水、藥物等一切可隨身攜帶的東西。同時，太陽馬戲團要求當地的合作伙伴把當地的過濾水交給總部去檢測，看是否合格。演員每到一個地方有情緒、水土、環境的適應過程，飲食成了最關鍵的一環。相對的高成本卻換來了極高的安全性，降低了風險，保證了演出的質量，帶來了高收入。
太陽馬戲團從起家至今，沒有融過資，雖然和幾家銀行有合作關係，但不存在借貸關係，因此沒有資金壓力。每到一個地方，除了國際贊助商，同時還會尋找當地的合作伙伴。
因為自身的名氣和節目質量，每到一個城市都幾乎場場爆滿。在美國，一場表演的每張票價會達到90美元至160美元，而且通常要兩三個月才能訂到。
太陽馬戲團絕技總動員
拉里貝特的擴張計劃已經到了白熱化的地步。按照他的計劃，太陽馬戲團將緊接著的三年內推出9個新的劇目產品。而在此之前，馬戲團一年只生產一臺節目。這意味著太陽馬戲團將需要投入更多的成本。
拉里貝特曾宣佈，每年將所有利潤的70%用於第二年的創新產品。今年拉里貝特投入在創新上的成本是5.6億美元。
太陽馬戲團創造的娛樂經驗，根本核心就在於同時追求差異化和低成本
太陽馬戲團創造的娛樂經驗，根本核心就在於同時追求差異化和低成本。太陽馬戲團同時提供馬戲團和劇場精華，淘汰或減少其餘的一切。它提供了空前功效，並創造出藍色海洋，也發明了一種新的真人娛樂表演形式，而這種表演與傳統馬戲團和劇場都有顯著不同。
與此同時，藉著取消馬戲團許多最花錢的做法，比如開銷最大的動物、高成本明星，作業成本大為降低，同時達到差異化和低成本的目標。太陽馬戲團更巧妙地根據劇場票價制訂門票價格，把馬戲團業的票價提高几倍，可是仍能吸引習慣了劇場票價的大批成人觀眾。
因此，價值創新不只是“創新”。這關乎涵蓋公司整個作業體系的策略。要達到價值創新，公司必須把整個作業體系定位於為顧客和公司達到價值“躍進”。如果沒有這種統合性的做法，創新仍將與策略核心脫離。
在紅色海洋，從事差異化必須付出代價，因為各公司都秉持相同的“最佳做法”(best-practice)法則從事競爭。在這種情況下，公司的策略選擇只有追求差異化或低成本。但是，在改造主義世界，策略目標是打破現有的價值─成本交換模式，創造新的最佳做法法則，並因而創造藍色海洋。
很多企業都在叫嚷著同時實現差異化和低成本，我以為對於企業而言，這有一個先後順序的過程。先差異化，後低成本！差異化實現產品創新，而產品創新要通過工藝創新、流程創新種種來實現，這些過程的實施是不可能以低成本為基礎的，相反需要大投入完善這些過程。待到這些創新都發展得比較成熟，才是低成本運營的開始。
太陽馬戲團將很多原本是馬戲之外的戲劇因素融入
我們也許沒有看到太陽馬戲團高代價搞差異化時的初始階段，只看到了它現在的差異化、低成本並行。
太陽馬戲團將很多原本是馬戲之外的戲劇因素融入，是一種橫向的產品技術創新，太陽馬戲團只是把已知的技術點從不同的領域挑揀，整合在一起。它因此更多地佔有了市場份額。這種創新直接為其市場推廣做了完美鑲接：根據戲劇演出的票價確定自己的門票價格，並進行戰略分級，直接鎖定不同層面的觀眾群。
埃裡克·馮·希貝爾（Eric von Hippel）曾提出個概念叫創新民主化，我不認為太陽馬戲團的這種橫向創新是一種“拍腦袋”的行為，他們一定是讓客戶直接參與、進行了若干代價高昂的試驗後，確定這是一條可以實現差異化的道路，然後走了十幾年，越走越熟練，越走越低成本。（原文初版於《商學院》）
【後記】
據最新消息：太陽馬戲團尚未進入破產程序，更重要的是杭州的駐場表演即將開幕。即使破產，這個品牌也未必會消亡，畢竟這是一個如此獨特的品牌。加拿大政府及銀行正在想辦法幫助該品牌度過難關。讓我們一起為太陽馬戲團加油！
文字 | 湯維維
版面 | 黃一成
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