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今天分享的書籍是《灰度決策》。
本書的作者是小約瑟夫·巴達拉克，曾獲牛津大學羅德獎學金，哈佛大學工商管理碩士和博士。現任哈佛商學院教授。
生活和工作中揹負的責任越大，你遇到的灰度問題可能就越多，灰度問題通常複雜、棘手、風險高，用常規方法往往不能起到效果。這就要求我們要具有灰度決策的能力，本書教你如何做出灰度決策，以及如何克服人性的弱點，避免陷入常見的思維誤區。
01、什麼是灰度決策
先來看看任正非先生是如何看待“灰度”的？他認為一個領導人重要的素質是方向和節奏。
他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。
一個清晰的方向是在混沌中產生的，從灰度中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
灰度決策是一種基於個體與組織實際，從人性出發，將現實與人文相結合的思考方式，是管理者通過深刻而全面的思考，置身於合理的道德情境，採取協同策略，聚焦過程，嘗試感同身受，最終直覺決斷的解決路徑。
舉個例子：
想象一下你如果是一家生物基因公司的總裁，研發出了一種治療多發性硬化症的特效藥，已經在臨床測試第一年中被證明非常有效。
於是公司獲批開始推廣這款新藥，並讓7000名患者服用了特效藥。公司也開始為後續的批量製造、銷售和運營投入大量資本。公司的股價，因為這種藥的研發達到了歷史新高。
幾個月之後，他很快得知那他珠單抗臨床試驗中的一位病人死於進行性多灶性白質腦病（PML），這是一種很罕見的腦部感染病。而另一位病人也出現了相同的症狀並且病情危急。
如果只有一例可能是偶然，但是有兩例就說明可能是特效藥的問題。面對這樣的情況，你作為公司總裁，應該怎麼辦？
這個問題很複雜，涉及到公司未來、股東利益、國家法律、患者安全、同時還要負擔一系列的平行義務。同時也很棘手，當前狀況下，什麼才是最優先要做的事情呢？
是不是有法律和道德義務立即告知醫生有關進行性多灶性白質腦病的事件呢？他有責任馬上告訴患者這件事嗎？或者他有義務先將這件事追查到底嗎？可能他的義務是馬上撤出特效藥。
或者說，一旦患者被告知相關事件，他們是否有權利選擇決定冒著患上進行性多灶性白質腦病的風險留下藥呢？
這些問題是高風險的，無論做出什麼樣的決策，都可能決定公司的生死，甚至還有可能因為處理不當遭受牢獄之災。這就是一個典型的灰度問題。
灰度問題不一定要同時滿足複雜、棘手和高風險等所有標準，但它一定是沒辦法輕易下決定的。困難可能來自你的身份。
比如，立場、也可能是情感，對失業員工的惻隱之心，或者對公眾的道德感和責任感。還有可能面對來自上級或者社會輿論的壓力。
非黑即白的事情在現實世界少之又少，而且根本沒有決策的必要。真正需要決策的問題，往往都在黑與白之間的灰色地帶。
美國海軍陸戰隊在訓練年輕軍官的時候會告訴他們:“無線電就是你的武器。”
換句話說，他們不用帶著步槍、手槍或者刺刀親自上陣，無線電就是他們的武器。
這是因為，作為軍官，他們的作戰方式就是領導別人。同樣的情況也適用於一名管理者。你的組織，不論是小組、部門還是整個組織，會放大你的決定對它的影響。
02、避免個人誤區
我們做決策的時候有時候不能太高估自己，很多時候的決策會導致嚴重的後果。作者在書中為我們列舉了一個案例，從這個案例我們可以看出高估自己帶來的後果。
1996年年末發生了一件不可思議的事：一位美國主管成了民族英雄。這位主管叫艾倫·福伊爾施泰因。
他的公司名為莫登紡織廠，該公司生產和出售紡織品，最有名的產品是合成毛織物。
莫登紡織廠因為一場大火，使艾倫·福伊爾施泰因陷入了巨大的灰色地帶的決策之中。
這個時候，他還並不知道自己能得到多少保險賠償金，他也不知道在重建工廠的過程中會白白送給對手多少生意。
由於大多數美國工廠都搬到了有廉價勞動力的亞洲國家，他甚至不知道在新英格蘭地區重建紡織工廠，莫登紡織廠是否還能生存下來。
儘管有這麼多不確定因素，福伊爾施泰因仍舊立即決定重建整個紡織廠。
而且，在重建期間，他還決定繼續為工人發工資，並且告訴他們，工廠重建之後他們可以回來繼續上班。
對於這家紡織廠的美國工人和他們所居住的貧困社區來說，主管做出了對他們、甚至對整個地區來說都有好處的決定。
主管的承諾獲得了一片讚賞，受到了媒體的廣泛關注，他本人被授予了很多榮譽稱號，還在1997年克林頓總統的國情諮文中受到邀請，作為嘉賓出席。
但結果呢？工廠破產了。我們可以看到這位主管，做的事情其實是很正能量的，出發點沒有任何問題，他慷慨、熱心又誠實。儘管他很富有且年齡很大，但他依舊生活樸素、努力工作。
一個記者問福伊爾施泰因是不是想要掙更多的錢，他回答：“我要那麼多錢做什麼？吃得更多嗎？”
在那場大火後，福伊爾施泰因由衷地想做出對他的員工和他們的社區以及他的公司最有利的決定。換句話說，他認為重建工廠就是最正確的決定。
但是，人性是有弱點的，在面對灰度決策中，最容易干擾決策者的弱點就是高估自己。高估自己容易讓人盲目和衝動，紡織廠主管正是因為陷入自己的想法中，無法看清其他危險。
那麼，應該如何確保決策正確呢？
1、攔下火車
當你必須對灰度問題做出決定時，要避免草下結論，也要避免其他人這樣做。
不要以為你或者別人可以很快地看到彈球會在哪裡停下，知道複雜而不確定的決定導致的所有結果。
反而，你要試著將自己最開始關於正確答案的直覺放到一邊。
莫登紡織廠的案例中，問題出現的根源就在於艾倫·福伊爾施泰因沒有接受該指南。在那場嚴重的火災後，他感覺到了沉重的責任負擔。
幾百個人即將失去賴以生存的收入來源。福伊爾施泰因想要儘可能地幫助他的員工。
他對他們有一種深深的急迫的使命感。這就是為什麼他立刻決定重建工廠。福伊爾施泰因的直覺思考確實可嘉，不過這種思考也成了一輛失控的火車。
誠然，如果所有有才華、有權力、有財富的人都能對所有生命抱有強烈的責任感，那麼世界就會變得更加美好。但是這些令人欽佩的個人承諾可能會讓他們或者我們誤入歧途。
我們想要直面挑戰，但是我們高估了自己的知識和判斷力。當福伊爾施泰因這麼做的時候，他將自己、員工和他的公司都置於對危險而充滿不確定性的未來的奇思妙想中，而他自己的直覺和思考又充滿了人性的弱點。
為什麼會這樣呢？
書中有一個調查，說的是調查人員對大量美國人進行了調查，問他們幾個重要的人物死後是否會上天堂。72%的人希望得到永生的福祉。但是概率最高的選項是“你自己”，有89%的人選擇了這個選項。
最近一個對監獄裡囚犯的調查顯示，他們認為自己比無罪的人更為友善、慷慨、有自控力和良知。
所有類似的研究都只是有關我們內心深處本能的證據的滄海一粟，我們總是對自己的個人能力、判斷力和德行評價過高，有時則情況更甚。
換句話說，我們人類都有一種強烈的自我提升偏好。
2、聚焦過程
過程是解決灰度問題的關鍵，因為你永遠不知道你所做的決定是否正確。你能知道的只有你是否在以正確的方式解決問題。”
什麼是過程？基本來講就是好的管理者花費時間來做的事。簡單地說，管理就是授權他人或和他人一同實現目標。
為了解決灰度問題，你必須認真地規劃你和其他人應該怎麼處理難題。
3、畫決策樹
第一步，列出所有能解決問題的選擇。也就是，你不要一開始就像紡織廠的主管一樣，想自己應該做什麼，相反，你應該打開思路，羅列出你現在所有可以做的事情。
比如，你首先會寫“重建紡織廠”，接下來你可能還會寫“放棄紡織廠，重新開一家皮革廠”，總之，一旦你開始羅列選項，就不會陷入一開始自己認為非幹不可的選項上了。
第二步，要努力填充上每個選擇可能帶來的結果以及每個結果可能帶來的不尋常後果。
比如，最新的國家政策、保險賠付情況、目前市場處於什麼階段等，通過充實信息提高預測的準確性。
4、協同策略
a、專家團
儲備一個解決灰度問題的專家團。在真正的重大決策出現之前，你就應該多多觀察自己身邊的人，或者團隊中的員工，看看有誰在處理模糊事件的時候判斷準確又謹慎？
當你應對灰度問題時，這些人就能成為你的智囊團。
b、唱反調
指派團隊中1～2個人扮演唱反調的。當你面對灰度問題時，唱反調的人的工作就是對團隊準備同意的觀點提出最有力的反對意見或結論。
這種工作方式需要唱反調的人獲得組織內部平等的豁免權。這意味著，即使是對老闆提出反對意見，只要否決觀點是經過深思熟慮的，都會贏得支持而不會失分。
人性都是有弱點的，好的管理者要經常反省自己的決策，畫出決策樹，避免自大帶來的盲目以及其他人性弱點。
但是光反省還不夠，需要提前培養出一個團隊幫助你，還需要專門安排一兩個人唱反調，才能有效避免決策失誤。
03、不要只注重結果
如果不能全面考慮，很可能會因為這些單獨拿出來都沒有問題的思考方式，做出錯誤的決策。作者提出了三大維度：第一，關注結果；第二，關注義務；第三，關注人性。
對於企業管理者來說，用最小的成本獲得最高的收益，選擇利益最大化的選項是非常正常的。
無論是企業管理還是制定法律，利益最大化都是一種簡單、清楚並實用的準則，是合理分配社會資源的重要方式。
如果沒有高利潤作為支撐，公司很有可能在競爭激烈的市場中被淘汰出局。但只保證利益最大化是不行的。我們來看一下這三個維度。
1、關注義務
舉個例子：
假設有一天晚上，你的門鈴響了，打開門發現站著三個警察。他們告訴你有六個人在附近的醫院進行急救，他們所有人都急需要器官移植。警察建議你最好自願和他們走，否則他們就會把你強行帶到醫院。
你會怎麼辦？你會欣然接受，覺得用自己的一條命換了其他六條命真的太值得了嗎？人都是自私的，死的是自己，當然不能同意了。
那如果你是醫生呢？你會為了這六個患者，強迫一個健康的人把他的器官來移植給這六個病人嗎？即使不是犧牲自己，也很難做這種決定吧。這是因為犧牲無辜的人是不道德的，我們的道德義務不允許這麼做。
2、關注人性
除了道德，還要考慮人性。人不是機器，不可能絕對理性，即使是最應該理智決策的國家領導者也會受到人性的拷問。
1945年，美國在廣島和長崎投下原子彈，打響了第一次核武器戰爭。該事件導致20萬人死亡，有些人當場死亡，有些人則是在經歷了燒傷、創傷和核輻射折磨後死亡。在第二顆原子彈投放後幾天，杜魯門總統對作戰部長表示自己頭很痛。
當部長問總統是字面意義上的頭痛還是比喻上的頭痛時，杜魯門回答，“兩者都有”。他說自己一想起來“殺了所有孩子”就覺得難以接受。接著杜魯門命令，沒有他的明確指示，不能再在太平洋地區使用原子彈。
杜魯門知道幾千個無辜的嬰兒和剛會走路的孩子在這場原子災難中喪生。他知道這樣的做法是錯誤的。孩子們是無辜的，為了更大的地緣政治議程殺害無辜的人是錯誤的。
當杜魯門總統表示自己不能再忍受殺害孩子時，他並沒有說是因為這麼做最符合利益。他考慮的是人性，也就是不僅作為總統，還有作為“人”對這件事的反應。杜魯門清楚明瞭地知道殺害無辜的孩子是錯的，他不想違背基本的人性。
3、關注結果
假如你是一家公司的高管，發現自己手下一名工作了三十年的老員工，最近狀態特別差，總是完成不了工作，其他管理者都想要辭退他。
你和這個員工挺熟悉，關係也不錯，你知道他曾經為公司做出過很多貢獻，現在他年齡也大了，如果開除他，他可能會失去生活來源，可能還會讓他放棄生命。你會怎麼做？
如果我們只看結果，公司需要讓自己的利益最大化，那直接開除是最理性的決定。但如果我們考慮的是道德，可能就需要與這個員工再做進一步的溝通，或者給他一筆豐厚的遣散費。
如果我們考慮到人性，這個人被開除後很可能會自殺或者威脅公司，那決策就要考慮安撫對方的情緒，並且想辦法幫助他搞清楚不勝任的原因，找到其他合適的崗位。
因此，我們正在做決策的時候一定要全方面的進行深度思考，不要做出讓自己後悔的決定。往往錯誤的決定是我們接受不了的。
最後的話：
作者還說，世界是不可預測、不受控制，並且是混亂的。我們需要注意的是，那些不管在任何條件下，一些想要堅持把自己的事情做好的人，往往會被那些並不怎麼樣的人給摧毀了。在做決策的時，我們要更靈活，避免非此即彼的思維方式。
但最後我想說的是灰度決策沒有萬無一失的解決辦法，我們在做決策的時候要知道哪些是我們可以接受的，哪些是不可以接受的，一定要堅守自己的底線。
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