摘要：歡迎關注國企改革先鋒號：混改風雲
文|關哲（中央民族大學公共管理碩士、國際註冊管理諮詢師、知本諮詢項目總監）
當前，面對一個可能長期增速放緩、不確定性增強的全球經濟環境，中國企業首先要明確自身產業定位，選擇業務發展主航道，將技術、人才和資金等資源要素進一步向主業聚集，構建和重塑企業核心競爭能力。
但聚焦主業並不意味著固步自封，僅在傳統業務範圍內進行存量競爭，而是要利用聚焦主業帶來的技術、人才和資金優勢，積極進行產業鏈延伸、商業模式創新和技術應用實踐，促進傳統業務的轉型升級，形成多元業務組合，從而不斷產生新的業務增長點。
一、解決自身產業定位問題
企業的產業定位，對於企業自身來說往往即是清晰又模糊。
說清晰，是因為企業對自身的業務顯然是最為了解；說模糊，是因為企業在關注自身經營的同時，往往難以花費大量精力關注全國、乃至全球同業企業的發展情況，從而弄清自身所處的位置。
但無論是哲學的基本原理還是物理學的基本原理都告訴我們，位置從來都是相對的，是要依靠座標系來確定的。所以企業在身處有諸多賽手的馬拉松競賽中，既要關注腳下的賽道，也要同時關注其他選手的賽程，才能根據自身的競賽位置，選擇最優的競賽策略。
我們通過數據分析，首先要幫助企業解決的就是建立企業所處產業的座標系構建問題，從而使企業在產業規劃與戰略制定的過程中，以俯視的視角觀察、思考和規劃企業中長期的發展路徑。
以我們長期跟蹤的能源行業中的儲能板塊為例。作為近年來發展較為快速的一個產業領域，在新能源企業汽車與工商業儲能兩大市場的帶動下，全球儲能產業參與企業眾多，既有GE、西門子等跨國集團、又有“兩網”、“三桶油”等國家隊、也有寧德時代、Arrival Ltd.等明星企業。在這一紛繁複雜的市場中，明確自身的產業位置，對於集團公司產業板塊佈局與相應的產業發展規劃就都顯得尤為重要。
通過對全球兩千年餘家儲能企業以及其中一千三百餘家電化學儲能企業的三維數據分析，我們可以清晰的展現目標企業的產業位置與競爭力水平。
上圖由盈利能力、增長能力和資本質量三個維度，二十餘個二級指標組成。
橫軸為盈利能力，越向右說明盈利能力越強，縱軸為增長能力，越向上說明增長效率越高，圓形面積為資產質量，大小變化顯示資產的質量水平。
我們從一千三百餘家電化學儲能企中隨機選取了一家企業，將其納入到全球儲能產業座標系之中，可以看到，在盈利能力方面，這家企業明顯領先於儲能產業企業平均水平，但這種領先其實更多來源於電化學儲能領域在儲能產業中的盈利能力優勢，與電化學儲能企業平均水平相比，這家企業的盈利能力就顯得並沒有那麼突出了，而與行業領先企業相比，企業盈利能力依舊存在較大差距。
在增長能力方面，這家企業整體來看處於全球電化學領域企業的平均水平，僅有個別年份實現了領先增長；而在資產質量方面，這家企業遠未達到行業平均水平，資產結構與運營能力還存在較大改進空間。
哲學原理與物理規律同樣告訴我們，靜止是相對的，運動才是事物存在的普遍規律。所以，在產業定位的過程中，關注行業企業與企業自身的相對位置變化軌跡，也必不可少。
一個典型的例子是我們常說，逆水行舟，不進則退，對於企業的成長與產業板塊的發展道理亦然。
如果僅僅是看到了企業自身的經營增長與能力提升，而忽視行業企業的整體高速發展，企業可能會高估自己的現狀，而盲目樂觀自信；相反如果僅僅看到了企業自身短期的業績下滑與增速放緩，而忽視了行業企業發展的整體減速，企業又可能會低估自己的韌性，而做出不理性的調整。
二、解決業務組合佈局問題
無論是聚焦業務主航道還是多元化發展，一家集團公司都面臨著業務組合的選擇問題，而對於聚焦主業的企業來說，業務的良好組合佈局，對於企業的長期發展來說更是至關重要。
作為主航道戰略的提出者，在華為三十餘年的成長過程中，其三大主航道的佈局，在企業的不同發展階段均有其重要意義。
首先是2010年以前，運營商業務一直是華為的核心增長板塊，而2010年以後，消費端業務則形成了第二條增長曲線，近年來企業端業務市場空間快速增長，有望成為華為未來的第三個增長極。
而對於多元化發展的集團企業來說，要實現良性發展，其業務佈局也往往不會完全脫離主業。
以三一集團為例，作為一家工程裝備巨頭，與很多國內很多製造業企業一樣，佈局了房地產板塊，目前在全國已握有超過2萬畝的土地儲備。
但三一集團並未選擇市場火熱的普通住宅和商業地產，而是選擇進入了相對冷門的工業地產領域。將工業地產板塊的發展定位於，以（產業）園促產，共贏共享，完全服務於三一自身的產業升級訴求和產業生態圈的打造。
在企業工業地產的開發運營過程中，進一步打造了以三一太陽谷為代表的新興產業孵化與加速平臺，實現了在傳統工程裝備領域的裂變式創新，通過雙創平臺的孵化，三一裂變出了三一重卡、樹根互聯、三一重工消防裝備等符合主業發展方向，又不同於傳統業務的全新增長板塊。
所以對於一家集團公司的業務佈局規劃來說，要思考的不是是否要進行業務組合佈局，而是要如何選擇業務組合佈局，實現可以滾動持續的業務增長組合。
這也是我們希望通過對各產業領域企業數據的分析，幫助企業解決在產業規劃中存在困擾的第二個問題。
以一些當前我國製造業企業普遍關注的新興產業為例，通過對新能源、新材料、工業控制系統、工業機器人、航空裝備、軍工裝備等產業領域的全行業企業數據與部分傳統行業領域全行業企業數據的對比，顯示當前不同產業領域的市場進入價值，為企業結合自身資源稟賦，制定中長期發展規劃，調整、進入或退出某些產業領域，優化業務組合佈局提供一個可以實現全行業俯視的產業座標體系
從上圖我們可以看到，軍工裝備產業是目前新興產業中最為值得進入的產業板塊，這一方面是由於軍工裝備產業的技術附加值較高，從而提高了企業的盈利能力，另一方面則是市場空間較大，從而為為數不多的參與企業提供了廣闊的增長空間。
但是否要進入這一產業領域，集團企業也要對自身的資源稟賦進行一定考量。
我們在關注一個新興產業，新能源產業目前已經是一個較為成熟的產業板塊，進入價值並不突出。
儘管企業依靠前期技術積累與政策鼓勵形成的高盈利水平尚未衰退，但增長能力的普遍下降，說明未來一段時期內，新能源產業領域的競爭必將從增量競爭轉入存量競爭，競爭烈度必將大幅提升，如果有集團公司此時仍要大力發展相關產業板塊，一定要認真理清和積極發揮自身所有的競爭優勢，才有可能在激烈的搏殺中佔有一席之地。
這一分析視角，對科技企業的戰略選擇與研發方向規劃同樣適用，可以幫助科技型企業跳出傳統的科研視角，從全產業的高度重新思考企業的產業創新與技術研發方向。
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