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“小邱，你怎么又迟到？”林丽给小邱发信息，这已经是小邱本月第三次迟到了。
“对不起林总，我昨晚失眠了5点才睡着，现在人挺不舒服的，早上能请假吗？”小邱回复道。
“如果特殊情况要请假，可以提前和我说。考勤问题我和你沟通过好几次了吧？ ”林丽有些烦躁。
“好的林总！我知道错了……下次我会注意的。”
积极认错，但屡教不改，说的就是小邱。一个月总有几次要迟到或早退，次次理由不一样。每次林丽严厉地批评惩罚一下，表现就好一阵儿，过不久老问题又重复出现。
小邱人机灵，业务能力也不错，但是他的考勤问题就像林丽眼里的一颗沙，脚底的一颗石，总让林丽硌得慌。
要放弃这个员工吗？林丽很犹豫。
林丽面对的问题，管理者们是不是很熟悉？
每位员工都或多或少有些“违规行为”。有些行为很好衡量，比如没有达到考核指标，或触犯公司规章制度。
有些则“违规”则处于灰色地带，这根衡量的标尺，在管理者“自己的心中”。比如爱拖延、老粗心、情绪化等等。
有些员工说一次二次就改正了，而有些员工呢，往往屡教不改。一次又一次地重复批评，自己都怀疑自己的定位，到底是领导还是老妈子？光是惩罚，效果也不好。
开除？那可能一屋子的员工都不够开的，谁没有些“违规行为”呢？
不排除有些员工确实工作态度不好。但是如果数次谈话仍无效，那管理者应该先反思一下：自己处理问题的方式是不是还有提升空间？
林丽正发愁，好友推荐她去看一本书，叫做《关键冲突》，作者科里·帕特森提出：
如果发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很可能是因为没有抓到本质，忽略了真正要解决的关键问题。
什么是“关键问题”
“关键问题”是在层层表像下，或者许多问题互相缠绕不清时，你内心真正想解决的核心问题。
正如林丽面对小邱经常迟到的问题，林丽每次谈话都在提醒小邱“不要再迟到”。但其实让林丽真正困扰的不是“迟到行为”本身，而是小邱多次违背了自己的承诺，让林丽对其失去信任。
小邱的系列行为，造成了林丽和小邱之间的“信任问题“，这才是林丽最期望解决的“关键问题”。
“迟到行为”是冰山一角，“信任问题”才是掩藏在海平面下的冰山本身。
为什么要找到“关键问题”
优秀的管理者，善于在员工重复犯错时，重新定义问题的性质，抓住“关键问题”；而缺乏经验的管理者会迷失在众多表象问题中，使得谈话无效。
如果你的解决方式无法满足你的真正需求，不能让你得到期望的结果，那么你很可能面对的是完全错误的问题。
所以，想要谈话有效，就要在谈话开始之前，梳理清楚在本次谈话中，自己到底最想解决的“关键问题”是什么。
如何识别“关键问题”
那么，当众多的表象问题涌现时，如何从中找到“关键问题”呢？
一、冷静下来
要从员工违反承诺的行为中梳理出“关键问题”，这很难。我们大多数人，都会因为事出突然，或者被对方的行为激怒而陷入激烈的情绪中。
在时间和情绪的压力下，只想快点儿解决这件事拿到结果。因此不假思索地就直接行动，没有认真梳理过自己的思路。
最后，要么用错误的问题匆匆展开谈话，要么谈的都是无关紧要的问题。
三思而后行，想要找到“关键问题”，首先要让叫嚣的脑袋冷静下来。
二、使用CPR思维法梳理问题
CPR思维法是《关键冲突》这本书中提出的实用工具，可以帮助我们在找“关键问题”这一点上，迅速将问题归类，找到核心。
1、当问题初次出现时，谈论内容（Content）
谈论内容就是谈论发生的事实。
比如林丽面对小邱第一次迟到时，要和小邱谈论的是“迟到行为”本身。例如，“你今天上午开会迟到了，这让我们公司在合作方面前，显得非常不守信、不专业。”
这里关注事情本身，即何时何地发生了什么事。
2、当问题第二次出现时，谈论模式（Pattern）
也就是谈论就一直在重复发生的行为模式。
比如当小邱第二次迟到时，林丽应该和小邱说：“这已经是第二次出现同样的问题了，上一次你答应过不再无故迟到，请假会提前向我申请。但今天你又到10点多才来，这会让我怀疑你的承诺是否可靠。”
我们容易漏掉对“模式问题”的关注，常常在无休止追究“内容问题”。
比如我自己经常犯这样的错误：
- 对一位总是拖延进度的员工，重复追问“什么时候提交报告？”
- 对一位总是在办公室抱怨的员工说：“注意一下你的情绪管理！”
- 对一位总是粗心大意的员工说：“为何总要我帮你检查错别字？”
一遍一遍地重复“内容问题”，让我觉得自己特别唠叨又无效。
“模式”表示问题已经重复出现，此时问题性质已经变化了，行为本身不是要探讨的重点，持续违反承诺的模式令人失去信任才是关键。
3、当问题持续发生时，谈论关系（Relationship）
“关系问题”需要谈论持续行为对关系的影响。
即对方重复不断破坏信任的行为，改变了你们正常的“合作方式”，直接影响了你们之间的关系。
比如当员工持续拖延工作时，“你今天的工作又拖了，我必须经常催促你，才能确保进度不拖后腿，这会影响我们之间的信任关系，让我不确定以后是否还会把重要的项目交给你来做。”
如果我们在需要谈论“关系问题”的时候，还在说模式或内容。对方就不会理解，不知道原来这个行为，已经对自己和领导的关系产生这么大的影响了。
我们总是会寄期望于员工能理解我们的言下之意。然而事实却是：你不准确表达出来，对方根本不知道！
三、梳理问题的细节：结果和目的
当我们把违规行为通过CPR思维法做初步的定性后，想要进一步梳理问题的细节，可以从结果和目的 两个维度考虑。
通常，违规行为本身不是问题。这个行为导致的结果，或者这个行为背后的目的，才是我们需要关注的重点。
- 结果问题：比如员工三番四次拖延工作，这个行为本身不值得讨论的重点，行为导致的结果才是：
于领导来说，你必须经常盯着她的工作进度，时常催促她，浪费了自己的时间精力；于员工自己来说，领导时刻催促也会让她觉得很紧张；于你们之间的关系来说，连续拖延让你对她无法信任，破坏了你们的合作关系。
那么在后续谈话展开时，这个拖延行为造成的系列后果，是需要让员工清晰知晓的。
- 目的问题：又比如一位员工把你吩咐给他的任务，在你不知情的情况下，转给了实习生做。你了解了一下发现，他不是事出有因临时交代给别人，而是刻意为之。那么行为本身不是问题，发生在行为之前的目的才是：
你判断他这样做的目的，在于想“偷个懒”，或者“满足一下作为老员工的支配欲”。
这个行为的目的，才是你要重点谈论的问题。至于你的推测是否正确，则需要在实际谈话过程中来澄清。
四、询问自己的内心需求
通过对违规行为的结果和目的进行梳理，会得到很多细节。此时我们需要收网了，这些细枝末节的问题中，哪一个才是需要真正面对的“关键问题”呢？
此时我们要问一下自己内心的真实需求：
在此刻当下，我对于自我、对方以及这段关系有什么要求，最让我困扰的问题是哪一个？
就像林丽对小邱迟到的行为，连续发生后，小邱迟到造成的单次结果已经不是林丽关心的重点，“还能不能信任他”这个问题更让林丽困扰。
林丽并不想放弃这位员工，所以希望小邱能意识到他持续迟到的行为，对她们这段上下级关系的不良影响。希望小邱能为修复“信任关系”作出积极改变。
林丽梳理清楚自己内心真正想解决的“关键问题”后，再次找小邱进行了一次真诚的谈话。
她想让小邱明白，自己并非反复在迟到这件事上针对他，而是持续迟到这个行为已经对双方的信任关系造成了伤害。
林丽希望小邱能意识到“关键问题”，为双方建立一个“彼此信任”的关系，共同做出努力。
谈话结束后，小邱诚恳地表示：“林总，我知道迟到是我不对，但我总下意识地认为迟到是小事，只要把工作做漂亮了，您不会在意的。完全没意识到会让您对我失去信任。以后我知道了，守时也是一个人专业可靠的表现，在这些细节上做好了，您还有其他同事，才会对我更信任。 ”
之后，小邱都会提前到办公室，如果要调休，也会给林丽提前发消息，告诉林丽自己不在时的工作安排。林丽对小邱更加赞许了。
爱因斯坦说：提出一个问题，往往比解决一个问题更加重要。
如果提出的问题偏离了靶心，不能直指核心本质，那么我们也不会得到自己内心想要的结果。
再总结一下谈话前，找到“关键问题”的步骤：
一、冷静下来，给自己时间梳理思路；
二、用CPR思维法，判断要谈论的是“内容”、“模式”还是“关系”；
三、从结果和目的两个维度，梳理更多问题细节；
四、询问自己内心，最想解决哪个问题。
好的问题有如一把利刃，能穿透表象的迷雾，直指核心。善于找到“关键问题”，是一个人的稀缺能力，希望我们都能拥有这种稀缺能力。
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