熬過了前3個月，餐飲業的全面復甦還沒有到來。已有一批餐飲人因扛不住而選擇關店退場，到底何時才能等來複蘇和迴歸常態？
如今4月已經過半，餐飲業接下來將往哪裡走？餐飲人又該怎樣化解危機？
近年來，在拉動經濟發展的三駕馬車中（投資、出口和消費），消費貢獻率已經超過6成，而餐飲又是消費領域中相對高頻、高人均消費的行業，必然受到國家的高度重視。
當下，從中央到地方政府頻頻給出鼓勵餐飲有序復業的利好政策，客觀上加速了餐飲行業的復甦進度。如今，比較樂觀的觀點是在6月份左右餐飲行業即可進入初步恢復的狀態。從傳統經驗來看，大多數餐飲品類的銷售旺季是從“金九銀十”開啟的，因此總體來說，除非新冠病毒反撲造成二次危機，整個餐飲行業迴歸常態差不多是需要半年時間的。
01 對疫情影響分析必然面對的兩個問題
在對未來半年餐飲趨勢做分析時，始終繞不開這樣一個問題：疫情是否催生了餐飲業的根本性變革？
到目前為止，關於疫情後餐飲業發展趨勢的所有預測，包括這篇文章接下來要提出的觀點，還沒有哪一個能夠被稱為“根本性的變革”。換句話說，疫情更多地還是把餐飲業本就存在的一些趨勢加速、加重或者提前了，疫情更多地起到了催化劑的作用。
當然這也有待時間的驗證，就像紅餐網和混沌大學廣州分社聯合舉辦的一場線上互動裡西貝創始人賈國龍說的，“疫情是否能夠給餐飲帶來根本性的變革，至少現在還沒看出來”。
還有一個需要回答的問題是：疫情是不是餐飲業的“黑天鵝”？
疫情的出現確實有不可預見的因素，但是對於餐飲業來說，疫情不是一隻簡單的“黑天鵝”，更像是一隻站在“灰犀牛”肩膀上的“黑天鵝”。
疫情給餐飲業帶來兩大危機和挑戰。
- 一個是門店的大量關閉 。
事實上在疫情發生前，餐飲業門店年複合淘汰率就接近90%，假設沒有疫情，春節後餐飲業進入自然淡季，本身就會有相當數量的門店自然死亡，而疫情大幅降低了接盤入場意願，造成了大量門店關閉卻無人接手的蕭條景象。單就“門店關閉”這件事來說，這個鍋不能全讓疫情背。
- 另一個是現金儲備和現金流的問題 。
餐飲是一個高週轉、高度依賴現金流的行業，疫情前多數餐企本來就不太重視現金儲備。作為行業的特性，這種現象一直都存在。
據估算，海底撈每個月的支出約為7.1億，而2019年6月海底撈賬面的現金為30億，極端情況下，就算砍掉所有非必要支出，海底撈賬面現金也僅夠4個月支出，更何況其他餐企。所以對餐飲業來說，現金問題更像是一隻“灰犀牛”。
疫情用非常極端的方式把以上問題暴露出來了，而不是造成以上問題的根源。短期內這些問題還是無解的，餐飲的高淘汰率還是會存在，也不可能奢望餐企在賬上都預留充沛的現金儲備。
我們從歷史中吸取的唯一教訓，就是從來沒有吸取教訓。 其實不是我們不想，是我們沒有辦法。
02 未來半年餐飲的主要趨勢
存量競爭是相對於增量競爭而言的。簡單說，增量競爭是大家一起把蛋糕做大，主要拼的是擴張能力，是行業的入圍賽。在這個階段，只要把餐飲當勤行做，基本都能有口飯吃。
存量競爭就不一樣了，蛋糕就這麼大了，整個行業面臨增長乏力，蛋糕的分配變得更加重要，企業拼的是精細化、差異化的消費體驗，以及“人有我優”的競爭方式，
行業開始進入淘汰賽了 。在這個階段，生意就沒那麼好做了，不斷有同行掉隊會成為常態。1.中國餐飲正式進入存量競爭時代
其實早在2019年，中國餐飲也已經開始呈現存量競爭的特點，集中體現在兩個關鍵的宏觀指標。一個是總營收增速放緩 ，餐飲業結束了連續多年10%以上的增速，進入個位數增速時代，受疫情影響，今年的增速是否能為正數還不好說。
另一個是門店總量雖然逐年增加 ，但是一線城市門店數量卻在減少，門店增量主要集中在下沉市場，一線城市的洗牌已經拉開序幕。
疫情的出現無疑加速和加劇了餐飲業的存量競爭勢態，在行業內形成馬太效應，從而進一步提高市場的集中度。在存量競爭背景下，餐企的生存策略也應該有所調整，之前大家更希望能夠做大做強，搞門店擴張，以後就要更多地強調做精做美，做消費者體驗的差異化，大到門店佈局小到菜單SKU設置都是這個道理。
2.加盟連鎖模式迎來新機會
餐飲圈有這樣的鄙視鏈，做正餐的看不起做快餐的，做直營的看不起做加盟的。
但是這次疫情裡，紅餐品牌研究院發現恰恰做直營的餐企損失相對大些，生存壓力也更大，就連像海底撈和西貝這樣的直營模式頭部餐企對疫情也難以泰然處之。而像張亮麻辣燙、魚你在一起這樣的以加盟模式為主的餐企面對疫情則相對灑脫，紛紛出臺面向加盟商的減負政策，他們的損失是無法避免的，但是不像直營餐企那麼傷筋動骨。
在某種程度上，加盟模式的餐企和上市企業有很多相似的地方 。對加盟總部來說，通過加盟模式可以聚攏資本，分攤經營風險；對加盟商來說，可以享受到更專業的指導，攤薄營銷、培訓、原料供應等成本，並分享品牌不斷壯大的紅利。加盟公司的生存方式，很像一個分封制的獨立小王國。
不可否認，餐飲加盟快招讓加盟模式蒙受了很多負面評價，但是現實情況是，對於餐飲創業者來說，
就算加盟了一個快招品牌，他失敗的概率，不一定就比自己直接餐飲創業更高 ，這也從側面反映出加盟模式的優勢；而且現在越來越多的優質加盟品牌非常珍惜自己的口碑，不僅放棄快招圈錢，而且對加盟商也開始嚴格篩選，以提高門店的整體存活率。
前面提到，疫情暴露出餐企現金儲備不足的問題，所以有人指出這次疫情給餐企造成的危機本質上是現金危機，在紅餐品牌研究院看來，這個觀點有待商榷。
疫情中的餐企，現金儲備不足只是表象，深層問題是反脆弱能力不強，反脆弱性絕不僅是財務和現金的問題。餐企可以通過融資解決錢的問題，間接緩解反脆弱能力不足，但是如果只想著解決錢的問題，那這個餐企註定還是不能走得很遠。
而加盟模式可以從組織模式的層面，相對更直接地面對和解決餐企的反脆弱問題， 雖然現在說加盟模式是解決中國餐企反脆弱難題的靈丹妙藥還為時尚早，但是可以肯定的是，它應該比其他解決方案更接近問題的本質。世界上市餐企市值排名100強榜單中，絕大多數都是以加盟模式為主。
3.品類表現繼續分化
在餐飲業，熱門品類輪動是一個顯著的特點 ，即每隔一段時間就會有一個或幾個明星品類得到更多的關注，成為大家追捧的焦點，形成了品類表現分化的情況。而大多數餐飲創業者在入行之前，也會面對品類賽道的選擇難題。其實對於品類的評估很像是我們對於“命運”的理解，這並不是玄學。
品類的“命”，是品類的先天基因 ，包括口味的群眾基礎、是否易於標準化等方面，四川火鍋就是命很好的品類；品類的“運”，是品類的後天發展機遇 ，包消費趨勢變化、政策的影響等等，比如消費升級的紅利，讓茶飲品類順勢而起，成就了喜茶、奈雪等品牌，而下沉市場的紅利，則成就了古茗、茶顏悅色、卡旺卡這些品牌。
同樣，疫情對於所有品類也是一場大 運 ，只不過對於一些品類是厄運，比如食材來源被列入“陸生野生動物名錄”裡的品類，而對於其他品類則可能是好運，比如說甜品，疫情給消費者造成巨大的心理和經濟壓力，可能會促使消費者對高性價比的甜品更有消費慾望。
4.流量成本倒逼餐企轉型
這次疫情使線上流量成為很多餐企的生命線 ，在餐廳堂食幾乎停擺的情況下，線上外賣雖然不能補足餐廳的損失，但是對於維繫餐廳的生存總歸是有幫助的。根據中國連鎖經營協會的調查， 91.6%的樣本餐企都在做外賣，其中也包括很多和外賣沒法完美融合的品類，也被迫開始轉戰外賣。
這期間，有餐企代表、行業協會頻頻喊話美團等服務平臺，希望平臺能夠主動減少服務費用，與餐企共渡難關，但是平臺反應相對冷淡。
其實流量費用越來越貴是必然的，線上流量的定價是服務平臺和商家共同錨定出來的，嫌貴可以從服務平臺裡撤出來，或者用別的方式替代。其實有流量是根本不愁賣的，據美團研究院和中國飯店協會聯合發佈的《中國外賣產業調查研究報告》顯示，2019年中國外賣營收規模超6000億元，增幅達30.8%。
在紅餐品牌研究院看來，房租成本逐年上漲，平臺服務費用短期也不會有根本性改變，流量成本壓力最終會倒逼回來，迫使餐企轉型，
從“以產品為核心”轉向“以顧客為核心”，實現自我導流。 目前餐飲業能夠自我導流的餐企鳳毛麟角，但凡是能做到這點的，毫無例外都是絕對的頭部品牌，像海底撈、喜茶等。5.資本化助力餐飲升級迭代
餐飲的資本化趨勢也不是新出現的，在疫情前就有苗頭，19年底九毛九上市和同慶樓A股過會就是很清晰的信號，而本次疫情或許會加速了這個趨勢。
疫情爆發之初，文和友就獲得加華資本億元投資；3月16日，巴奴獲得番茄資本近億元投資；3月24日，媒體披露喜茶獲得c輪融資，同時奈雪的茶也傳出準備美國上市的風聲……
總體來說，本次疫情對餐飲資本化的客觀推動作用體現在四個方面：
首先，疫情在全球範圍的擴散給世界經濟發展增加了很強的不確定性，這時候依靠內需的重要性更加凸顯出來，未來宏觀政策會對餐飲資本化給到更多的鼓勵和支持 。
其次，疫情加速了弱勢餐企的淘汰，變相幫助資本篩選優質項目 ，一定程度上弱化了信息不對稱的問題。因為能活下來的基本都是好項目。
再次，疫情客觀上推動了餐飲業標準化、規範化、平臺化發展的進程 ，這些也成為餐飲能夠實現資本化的前提。
最後，疫情暴露了餐企的現金短板，激發了餐企在資本化上的需求 。根據世餐聯和紅餐網聯合發起的調研，85.4%的樣本餐企現金儲備撐不過3個月，根據中國連鎖經營協會的調研，從2020年3月1日算起，5%的樣本餐企賬上已經沒有現金，79%的樣本餐企現金儲備撐不過3個月。
之前明確說用不上市的西貝創始人賈國龍也開始改口，表示會重新評估西貝上市。加華資本宋向前說：“這個時候其實是優質企業普遍的估值下調、價值迴歸的一次時機，特別是優質的餐飲企業，平時的現金流非常好，大多不需要投資。現在也許有機會，可能是一輩子最好的一次機會。”
但是值得一提的是，儘管看上去萬事俱備，並不意味著所有餐企都適合資本化，也不意味著餐飲資本化就會成為主流趨勢。
從資本方看 ，資本投資的邏輯是賺取利潤，而不是“雪中送 炭 ”。番茄資本創始人卿永說：“有投資人說現在是投資餐飲最好的時機，我覺得是也不是，‘是’是因為餐飲企業此刻真的需要錢，這個時候的錢可以救命；‘不是’是因為此刻如果用投機的態度對待，你可能血本無歸，就算沒有這次危機，餐飲的坑也不計其數。投資是一件極其專業的事情。”
從餐企角度看 ，馬上對資本敞開懷抱也不是那麼容 易，在世餐聯和紅餐網的調研中，面對緊迫的現金壓力，只有12.6%的餐企考慮引入新股東（包含資本融資）作為解決方案。
餐企對資本投資的主要顧慮主要體現在：估值受疫情影響，被資本“抄底”；發展規劃被幹涉，被“不專業”的意見左右決策；接受嚴苛的附加條款，承受控制權旁落的風險……
因此，疫情或是部分優質餐飲資本化的催化劑，資本化並非對所有餐企適用。
結語
中國的餐飲發展十分特殊，建國後先是經歷了全盤公有化的改造，改革開放後開始市場經濟的復甦，再到本世紀初的高速發展，一直到今天轉型升級的關鍵節點遭遇新冠疫情的嚴酷挑戰，這中間確實存在著一些偏離本原的問題。
後疫情時代，餐飲將回歸“本原”。本原即餐飲誕生的來源和存在的依據，也決定了餐飲未來的走向。
餐飲需要回歸飲食倫理 。這次疫情很好的教育了消費者和餐飲人，野生動物不應該被擺上餐桌，將會很好地矯正以往存在的獵奇、畸形消費心理。
餐飲消費將回歸健康安全 。而本次疫情將餐飲的健康安全問題上升到前所未有的高度，未來放棄門店現殺、採用冷凍生鮮食材，推廣餐桌文明、廣泛使用公筷公勺等安全舉措將越來越深入人心。
這次疫情會淘汰相當一部分偏離本原的餐企，客觀上有助於幫助提高餐飲行業的整體發展質量，幫助行業向相對良性競爭的狀態迴歸。
總而言之，希望通過這篇文章能夠幫助大家對整個行業的基本面有基本的認知，從而正確評估新冠疫情對餐飲行業的影響，以及明確自己在這樣的大背景下將如何科學決策、順應大勢。
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