文|李騫
在新冠疫情中，很多企業將會陷入巨大的危機，根據稻盛和夫先生的經營思想與經營哲學，他會怎麼做呢？
你如果是稻盛和夫，如何面對新冠疫情拯救自家企業？
稻盛和夫是日本“經營四聖”唯一健在者，一生創建了兩家世界500強企業。他曾經78高齡出山拯救日本國家的象徵之一，瀕臨破產的日航，不到兩年，日航成為全球最盈利的航空公司；
在京瓷創造了連續50年持續高收入奇蹟後，遭遇經營收入下滑90%的巨大危機，他力挽狂瀾，使京瓷業績迅速恢復正常，創下新的高峰。稻盛和夫如何做到京瓷起死回生？如何拯救日航，如何成功度過每一次危機，如何利用每一次危機壯大？
我曾經2008-2011年在東方音像出版社工作，帶領團隊將稻盛和夫的著作《活法》從當時的庫存書，打造為數百萬冊的超級暢銷書，舉辦《活法》50萬冊慶典，一起舉辦首場稻盛和夫經營哲學報告會，邀請稻盛和夫出席並發表演講，稻盛和夫當面感謝我及東方出版社對他的著作的推動工作，但我更感謝他，我在出版社及後來，學習、研究他的思想，受益良多。
在今天新冠疫情中，很多企業將會陷入巨大的危機，根據稻盛和夫先生的經營思想與經營哲學，他會怎麼做呢？
你如果是稻盛和夫，如何面對新冠疫情拯救自家企業？我將會把這些分析，作為連載文章呈現，此為第一篇，權當拋磚引玉。
如何迅速降低人工成本
第一種：降薪。今天凡是陷入危機的企業，就要承認難關，第一步動作就是降薪，儘量不裁員。簡單裁員是不負責任，但降薪是對員工最大的負責任。因為如果裁員，很多人半年都找不到工作，將會對社會和家庭造成極大壓力與負擔。同時，降薪降低了人工開支，保留了隊伍。在生意好時，可以將工資補回來，生意更好時，發點補償獎金也是很好的主意。還可以採取股權置換的方式，就是減薪部分，可以作為公司期權或者股權，讓員工成為公司股東。
第二種：裁員。這是相對簡單的一種做法，也無可厚非，但前提是先可以考慮降薪，降薪模式實在不行，再考慮裁員。像昨天，新潮傳媒號稱賬上10億現金，上班裁員500人，只是高管降薪20%。這也許不是最合適的處理方式。
第三種：關閉。 2020年2月8日，根據中新社“國是直通車”官方微博消息，北京K歌之王發出“總經理致全體員工的一封信”。信中表示，北京K歌之王因疫情造成連續閉店，面臨巨大資金壓力，宣佈將於2月9日與全部200多名員工解除勞動合同；該方案若有30%的員工不同意，公司將進入破產清算。這是最壞的結局，對員工、對社會、對股東都是如此。
第四種、不降薪不裁員。如果你能支撐6個月的現金支出，並且公司項目在疫情之後能夠迅速恢復業務，不裁員不降薪是最好的。本次疫情，很多大型家居企業都發出了不裁員不降薪的號召，這些企業大多是實力雄厚的上市公司，很多賬上還有融資的現金，可以銀行貸款，可以股權質押等多種方式融資，加上政府明確的資金支持政策，所以他們一般不會面臨現金流問題，為這些敢於擔當的企業點贊。
稻盛和夫的做法
在京瓷面臨石油危機時，短短數個月，訂單下滑90%。
稻盛和夫的重要舉措之一，就是全部員工大幅降薪，並承諾，待業績恢復正常時，將會補回工資。後來，京瓷採取了很多補救措施，業績迅速恢復正常，創下新的高峰。京瓷兌現承諾，補回了所有員工的工資，還給予兩三個月的獎勵，以感謝員工在困難時期的理解和同舟共濟。
稻盛和夫拯救日航時，重大舉措之一，就是裁員三分之一。由於日航機構臃腫，效率低下，不裁員不足以救日航。
對於裁減的員工，日本盛和塾5000家塾生企業，邀請裁減的日航員工就業，後來部分日航員工進入盛和塾塾生企業，部分成功擇業。
為什麼京瓷減薪，日航裁員？
那是因為京瓷本身不存在機構臃腫，效率低下的問題，是面臨突然的外界危機，只要度過這個危機，就能恢復生產，恢復經營，所以減薪降低成本，同時跟員工做好真誠的溝通，期望大家一起共度難關。而日航，航線基本固定，收入在一個穩定的區間，並且，日航雖然人才濟濟，但效率低下，人員臃腫，必須裁員才能拯救，7個人的活10個人做，必須清除冗餘，才能復生。如果日航破產清算，所有的人都將被推向社會，而裁員三分之一，確保了剩下的三分之二的人有工作，這是正確的做法。
稻盛和夫出山拯救日航之前，還有數位企業家被給予厚望，希望能夠拯救日航，但都沒有成功，其中重要的原因，就是這些企業家都做不到裁員。日航人才濟濟，員工盤根錯節，很難裁員。稻盛和夫78歲高齡出山，不拿工資，坐經濟艙飛機去上班，吃盒飯，他用高尚的精神，使他裁減人員不會面臨任何阻力，即使遇阻力，也會堅定進行下去，當時還利用京瓷哲學，改造員工思想。
今天遇到危機的企業，必須非常客觀評估，決定什麼方式才是最合適的。
精細化管理迅速裁減非必要費用
家居行業的成本費用管理，很多還是比較粗陋的，經營情況好時，毛利率很高，很難在意成本的精細化管理。那現在就要趁危機的時候，全公司成員對成本都有直觀感受的時候，大幅提升成本的精細化管理，堵住一切漏洞，降低成本就是提升利潤，提升防止風險的能力。
第一、易耗品的管理降低成本，比如各種物料的浪費，多餘、甚至小到一紙張的使用；
第三、精細化管理物流降低成本。比如從廣東發貨到北方，用什麼方式能降低成本？比如利用船運發貨，比如利用回程船發貨等，跟一些公司拼團發貨等，都能降低很多物流費用，家居大件幹線物流，佔據出廠價比率平均在6—8%點時間，那麼，有沒有空間降低一個點的物流費用？對於百億級企業，一個點的物流費用，就是一個億的成本，或者變成了1個億的利潤。
第三、原材料的精細化使用，加大材料使用率，將邊角料開發成新產品銷售等；
第四、改進工藝流程，降低費用；
第五、減少或者放棄數量少、利潤低的產品生產，提升主流產品的生產效率。
第六、銜接供應鏈對接時間，減少因為銜接問題而浪費時間，浪費時間，就是浪費成本。比如尚品宅配的供應商入庫時間，用軟件管理，精確到分鐘，大幅降低了時間浪費，減少了倉庫佔用時間和空間，這都是成本。
第七、增加資金週轉率，就是減少浪費。
稻盛和夫的做法：
我去參觀日航時，發現對於維修飛機使用的易耗品，比如手套，就有非常嚴格的管理，每個手套怎麼使用，使用多少次，一直到手套的價值被用盡為止。看起來每一隻手套的價值很低，但全公司有很多這樣價值很低的東西，一旦合計起來，總數也是不小的規模。
還有，每一趟飛機起飛時的油量都是經過計算的，加得太少飛不到目的地，如果加油過多，飛機本身的重量，就會消耗很多油，增加了燃油成本。每一架次不多，但日航每年飛機架次總數多，合計起來，就是巨大的成本，一個精細的計算，每年就能節省大量費用。
迅速裁減不盈利、或者沒有前景的項目
經營好時，每一個企業都有那種不怎麼盈利，卻耗費資源的項目，食之無味棄之可惜。這種消耗，不僅是資源、成本的消耗，也是企業家時間的消耗、心力的消耗，趁危機發生的契機，需要迅速裁減這類項目。
我見過很多產品型企業，都開始做家裝，但家裝不是一個高效的項目，擴張很慢，很難，並且，家裝公司是本次疫情受損最大的細分產業，在這一波危機中，最先倒下、倒閉數量最多的公司，個人判斷將會是家裝公司。在你做家裝時，家裝公司都很羨慕做產品品牌的企業。
今天面臨危機的家居企業，就要重新審視公司的所有項目，看看哪些屬於不盈利沒前景的，需要及時果斷處理。
稻盛和夫的做法：
稻盛和夫拯救日航時，第二步動作，就是迅速裁減很多不盈利的航線。
由於日本航空業發達，當時很多議員為了做政績，在很多縣開設了機場，日航也就開通了這些區域的航線，但這些航線常年虧損，稻盛和夫上任後，迅速裁減這些不盈利的航線，大幅降低了成本。
迅速裁減非重大必要性設備
行業公司很多追求高大上的新裝備，但新設備通常非常昂貴，但在短期內並不能提高綜合效率。
河南大信櫥櫃，是定製家居非上市著名企業，我參觀他們的工廠，就發現了很多並不起眼的小設備，龐學元董事長介紹，那些都是自制小裝備，但效率很高，成本很低，別的公司可能要花很多錢的裝備，他用極少成本的自制裝備就實現了。
對於家居企業，我們要評估，哪些設備必須高精尖，哪些設備可替換，實現綜合效率和綜合效益最高。
稻盛和夫的做法：
稻盛和夫的工廠，很多設備並不是最先進，因為有的產品的生產，並不需要最先進的設備，老設備加以改進，輔助人工，是綜合效率最高的方式。
對每一個經營單元獨立核算
在危機中，推行很多經營單元的獨立核算，加大成本控制力度。
稻盛和夫的做法：
稻盛在日航各級組織中建立了盈利增長責任小組，以此來提升各級組織自身的工作效率和盈利能力。
將對每條航線進行獨立的收支核算、績效考核，成本得以大幅控制。
這次疫情的影響，對很多企業而言，短的來說，3個月，長的來說6個月，對於部分企業，處理不當，是扛不過去的，已經有知名創業企業宣佈倒閉。我原來認為三個月足以，所以過去，我呼籲都是扛過3個月，這次，我覺得大家要做好面對六個月危機的準備。
而消減成本，不是口號，而是要迅速落實的行動，快則生，慢則亡。
李騫
未來商業智庫創始人兼首席專家
《中國泛家居產業趨勢報告》出品人
著有《如何與3億新中產交朋友》、《未來商業模式》、《決勝O2O的七大支柱》等暢銷書。
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 哲學
