隨著疫情防控效果趨於穩定，多地公立學校即將陸續開學，那麼線下機構的復課也即將到來。雖然說由於各地對於線下機構的復課時間及復課標準的差異，導致機構復工的難度不盡相同，但是無論如何，機構都會面臨同一個難題— —復工後，如何讓團隊快速進入戰鬥狀態？
經歷了疫情的洗禮之後，員工的心態、情緒、想法都會有較大的變化。同時，員工的心態和校長的心態是不一樣的，他們的生存動力也不一定像校長這麼急切。
但是機構在遭受疫情重創之後，需要在復工後能夠立馬收入一些現金流，以此來彌補疫情期的鉅額損失。所以，根本沒有時間來等待員工的“矯情病”發作完畢。那麼，這種情況下，對於機構而言，最好的方法就是主動出擊，提前對員工的“矯情病”對症下藥，以便推動團隊能夠快速進入戰鬥狀態。
根據我在《疫情過後，機構將面臨5大團隊管理問題！》文章中的分析，給到校長以下7個招數，來對員工的“矯情病”對症下藥，讓團隊能夠快速滿血復活！
01 復工信
復工在即，在經歷了疫情這個特殊時期後，機構的創始人應該通過復工信，與所有的員工進行一次真誠的溝通，將員工擔憂的問題提前進行說明，給員工吃一顆定心丸。解決了員工的基礎憂慮後，他們才願意與機構統一戰線、共同戰鬥。
復工信的內容有10個要點：
（1）情況分析
首先，對疫情期間機構為了給家長和學生帶去優質的課程和服務所做的工作進行彙報。然後，再表揚這期間團隊高默契的協助作戰，以及各個部門和很多個人的付出。接下來，再分析前期的工作所取得的階段性成果，以及機構現階段的情況。最後，分析由於市場的變化，如線上體驗不好轉線下、倒閉機構的學員流出，會帶來新的機遇，而機構早已做好戰略部署，就等勇士們歸來共取戰果。
（2）返工支援
為了幫助員工早日返工，機構會特別提供返工支援，比如會提前郵寄返工防疫包（含有口罩、一次性手套腳套、小瓶消毒液、小瓶殺菌洗手液等），提供返工辦證幫扶工作。對於員工其他個性化返工支援，機構也會盡量幫扶。
（3）機構防疫舉措
為了保證學員和員工的安全，機構也早已按當地部門的要求，並在防疫專家的指導下，做好了各項防疫舉措。包括機構內部的消毒工作、防疫物資的購買、辦公位的物理間隔、吃飯問題的解決措施等。
（4）分批返崗說明
雖然國內疫情已經基本解除，但國外疫情依然嚴重，所以當下還是需要謹慎。所以，為了極大程度地降低員工的感染風險，選擇在半個月內（時間機構自定）分批返崗。其中，先返崗的是管理層，以及部分不得不提前到線下辦公的員工。但是，其他員工也必須在家做好支持性工作，同時做好隨時返崗的準備。
（5）延遲返崗規定
為了避免部分員工渾水摸魚，用不正當的理由達成延遲返崗，可以提前設計好延遲返崗規定。從3個方面來設定：一是延遲返崗的標準，就是哪些情況下可以申請延遲返崗，需要提交哪些證明材料，以及要走哪些審批流程；二是延遲返崗會有哪些壞的影響，包括期間的工資會打折、今年的晉升會凍結、年終獎的係數會打折等；三延遲返崗的天數規定，比如，正常情況是3天及以內，4-7天的，需要走特殊的申請渠道，7天以上的，當月工資全部按在家辦公的標準結算。
（6）說明工資延遲補發時間
關於大家焦慮工作延遲發放是否兌現，以及兌現時間問題，可以專門在復工信中說明。比如，疫情期間延遲發放的工資，會分別在什麼具體的時間點發放多少的比例。同時，在發放前一天，員工就會收到財務發來的提醒收賬的消息。
備註：對於疫情期間，採用工資打折的機構可以刪除此條。
（7）福利恢復說明
對於疫情期間砍掉的部分福利，在線下復工後可能還是無法恢復。但是必須得告知員工，這些福利不是被徹底砍掉了，而只是短時間內的暫停。待機構打贏了復工第一仗後，有了充足的現金流後，一定會立馬恢復。
（8）明確調休制度
對於調休，機構是一定會兌現的。調休制度上，僅有2個原則：一是不得在週末、節假日和寒暑假調休；二是1個部門當月的調休人數佔比保持在20%及以內。當然，所有員工的調休需要提前一週向主管報備，並做好手上工作的交接。
（9）表達感謝
感謝團隊在這個特殊時期能夠信任機構，能夠眾志成城、齊心協力地共同戰鬥！相信大家一起通過這樣的考驗之後，XX教育團隊的戰鬥力和業務結果一定會更上一層樓！
（10）激勵性語言
在復工信的最後，一定要附上一些激勵性的語言，來引起員工的共鳴，點燃他們的內在驅動力。比如說，我們已經一起熬過了寒冬，迎來了春天！所以，這個春天是我們每一個XX人收穫的季節！復工在即，我在XX教育等待家人們的歸來！
02 動員會
疫情期間，全體員工都是在線辦公，很多事情都是依靠微信、電話、釘釘等來溝通。那麼，大家的工作狀態、心態，以及團隊之間的黏性都不會太好。所以，線下復工時，開一場正式的動員會是非常有必要的。
在動員會上有4項主要工作：
（1）現狀分析
給員工進行詳細的現狀分析，是為了給足員工信心，讓他們明確機構是可以正常運轉下去的，同時市場的波動也帶來了很多機遇。
現狀分析主要包括4方面：
一分析機構自身現狀，包括機構現金流情況、剩餘學生數、待續費學生數、引流蓄水學生數等；
二分析競品現狀，已經倒閉的有幾家，活下來的對手情況如何，他們採取了哪些舉措，效果如何等等；
三分析客戶情況，現階段很多家長和學生對於線上課程已經非常崩潰了，解禁之後，一定會鄙棄線上課程。同時很多基礎差、自律能力差的學生，通過網課的學習反而拉大了與其他學生的差距，那麼著急的家長肯定會向線下的課外輔導尋求幫助；
四分析整個市場情況 ，現在看似很多學生在線上學習，但這只是疫情期不得已的選擇，體驗和效果並不好，所以必然會有部分學生會重新迴歸到線下，但不一定會回到原來的機構。同時，市場上哪些將近三分之一的倒閉機構的學員也會湧入市場。
（2）表彰及承諾兌現
對於疫情期間，表現優秀的員工進行表彰和頒獎，並讓優秀員工提前準備分享稿，給大家樹立優秀標杆，激活團隊氛圍。此外，若是疫情期間有員工激勵政策，那麼也建議在動員會上進行兌現，讓員工開工第一天就能領取獎勵，博個好彩頭。
（3）發展規劃
經歷了疫情之後，員工不僅焦慮現在，也非常迷茫未來，不知道也不確定機構未來是否能夠發展得好，自己的職業又能有什麼樣的躍遷。所以，
在動員會上需要給員工展示機構未來不同階段的發展規劃，讓他在藍圖中能夠找到自己的職業躍遷路徑。相信這次疫情之後，會有不少機構依然會保持線上這條發展路線，包括線上營銷和線上課程。同時，對於很多員工來說，也會看好線上的發展，想要擁有更多的線上工作技能。所以，建議機構在做發展規劃時，分線下和線上2條路線進行規劃，既保持機構的競爭力，也滿足員工的多樣化的職業需求。
雖然是雙線並行，但還是要區分主線和輔線，畢竟資源和員工的精力是有限的。比如，機構是以線下為主，線上為輔，那麼線下的發展規劃可以從總學生數、總學生人次、各科學生數、分校數等方面展開，線上就主要以線上營銷渠道搭建、流量池運作、輔助課程等方面展開。同時，依據機構的發展規劃，還需要適當提及組織架構的人員缺口，以及管理崗的缺口。
（4）工作佈置及目標認領
做完發展規劃後，就要回歸當下的工作安排了，讓員工明確可以立即進行的事項。復工後的團隊工作主要有4項：招生、家長會、調整排課和線上教學知識點回顧。其中，最重要的工作肯定是招生，包括老生的續費、引流新生的轉化，以及市場的招新。除了招生目標的下達，還需要通過招生方案的拆解，告知員工戰略打法，以及給到相對應的促單工具。
同時，為了調動員工的積極性，還要根據本次招生的激勵政策，給員工舉例子進行收入演算，並在現場進行目標認領，確保人人頭上有標，人人參與PK。其中，各部門管理者也必須領標，做好帶頭作用。
03 主管一對一面談
復工信和動員會只能解決員工的一部分問題，也只能激活部分員工。而其他更多的個性化問題，以及更躁動的員工，還需要各部門主管再去做一對一的面談，通過深度的交流，幫他們確定方向、疏導情緒、強化信心。
那麼，各部門主管在與員工進行一對一面談時，有3項重要工作：
（1）瞭解動向
這個環節主要是為了打探員工的口風，看他是否有離職的傾向，或者對職業規劃是否有新的想法。當然，瞭解員工這方面的動向，不好正面詢問，只能採用迂迴戰術。
比如說，詢問員工對本職工作有什麼想法，對未來發展有什麼打算，目前的工作有哪些難題等。或者直接詢問員工，在機構的發展規劃中，他可以扮演的角色是什麼，需要做出怎樣的貢獻，又可以實現怎樣的職業躍遷。對於這些問題，若員工有較為明確且詳細的回答，那麼基本可以斷定員工目前還是相對穩定的。反之，則其離職的概率就大了。
其次，為了判別員工的職業發展方向，可以特別詢問對方對於現階段教培行業線上發展的看法。若是員工表現出非常濃厚的興趣，那麼可以趁機引出機構未來會在線上持續發力，並詢問對方是否有意願參與整個項目的運作。通過上面的引導和拋橄欖枝，讓員工願意在機構內部發展新的職業路線。
（2）情緒疏導
受到疫情的衝擊，員工常常有2種負面情緒：一是來自疫情重災區的，或者經歷過疫情隔離的，或者自身心理較敏感的員工，會產生疫情恐懼心理，二是收入銳減，焦慮生活壓力。
所以，部門主管要先主動詢問員工及其家人的身心狀況，以及對方在工作和生活上遇到了哪些難題，需要怎樣的幫扶。然後，再幫員工疏導負面情緒，主要方式是幫助員工找到負面情緒背後的原因，進而制定出高效、落地的解決方法。
（3）業務梳理
業務梳理，是為了通過對員工手裡的工作進行一對一的梳理和指導，來降低他們對業務的焦慮感。
比如，教師和教務手裡的學生有多少，剩餘課消是多少，續費和轉介紹計劃怎麼樣進行等。諮詢師的名單梳理，A、B、C類客戶佔比多少，如何建立第一次溝通鏈接，如何進行後期到校轉化等。
04 有儀式感的團建
經歷了疫情長假之後，員工自身的狀態欠缺不說，團隊之間也產生了疏離感。所以，非常有必要在復工之初，做一場有儀式感的團建，來幫助員工快速收心，以及重新凝聚團隊。
同時，這次的團建還有一個重要的任務，就是實現心態和信念的傳遞。所以，在團建設計中，可以添加一些能夠對團隊起到很好的心理暗示和心態調整的環節，比如祈福、登高峰、集體繪畫十米藍圖等。
05 管理者帶頭做業務
遭受了疫情的衝擊之後，凝聚人心最直接的力量就是業績，有了業績才能有實質性的收入，有了業績才能看到未來的希望。所以，管理者要帶頭做業務，不僅讓員工看到管理者的當擔，也給到員工更多的信心。
那麼，這就需要管理者做到這2件事情：
一是動員會上，除了團隊目標外，還需要認領個人目標，並簽下軍令狀；二是管理者要儘早做出部門的第一單業績，堅定員工的信心。不過，需要注意的是不要本末倒置，管理者帶頭做業務是去打頭陣的，整個戰鬥的核心角色還是團隊成員。所以，建議管理者的激勵設計上，將團隊業績目標的完成率作為最終激勵的係數值，以促進管理者花心思做好團隊賦能和團隊業務指導工作。06 專業心理疏導課堂
根據所有員工的心理狀態，機構也可以考慮邀請專業的心理老師給員工們做一場心理疏導課程。至於心理老師的邀約，可以向當地的社區申請支援，也可以聯合周邊的異業一起邀約心理專家開課。
除了機構的員工外，還可以邀請員工的家人一起參加心理課堂。不僅是一種關懷的體現，也能夠在一定程度上幫員工調解好因心理狀態而導致的家庭矛盾。畢竟，後方穩定，員工才能在前方全力地戰鬥。
07 資源向複合型人才傾斜
當疫情來襲，機構被迫減員增效和轉戰線上時，校長們都意識到了複合型人才在機構轉型中的重要性。而未來，能夠一崗多職、擁有線上技能的複合型人才依然也會是支撐機構持續發展的核心競爭力。所以，為了做好複合型人才的獲取、培養和留存，需要將機構有限的資源向複合型人才傾斜。具體體現在以下4方面：
（1）學習基金
在機構設置每月定額的學習基金，以支持優秀的員工持續學習，比如購買書籍或者購買線上線下課程。因為學習基金是定額的，所以需要員工提前申請。同時，審批標準有2個考核維度：員工上月的績效排名，以及上次學習的轉訓成績，權重分別為60%和40%。
員工參加學習後需要完成3個工作：一是提交學習資料，包括思維導圖、學習照片及其他文件資料，由部門主管統一上傳到機構的資料庫，供大家學習；二是做一個轉訓課堂，給全體員工培訓學習的內容，並由全體員工進行打分；三做出一份與學習內容相關的落地項目，比如，做一套新的課堂流程、策劃一場活動、增加服務項目等。
（2）線上項目合夥制
經歷了疫情後，不管是機構，還是員工，都會開始注重線上的發展。那麼，既為了增強機構的競爭力，又為了滿足員工多樣化的職業發展，必然會開展一些線上項目。
然而，對於那些兼備線上技能的人才來說，僅是給到一個發展的平臺還不夠，尤其是當這個平臺還不夠強大時。他們還會看重這個項目是否能由自己主導，以及能否帶給自己持續的價值收入。所以，實行線上項目合夥制是最好的方法。由機構提供資金、資源、市場方面的支持，為員工實現內部創業。
在線上項目的發起上，可以是由機構發起，指派特定的人才去接管和運營，也可以是由員工發起，但需要提案和商業演說，由機構核心股東共同決定是否通過。在項目的分成上，可以分成2個階段，第一階段是員工只享有30%-40%的項目分紅權，第二階段是當項目利潤率達一定數額時，員工就可按低於市場3成的估價出資將30%-40%的分紅權轉化成股權。
（3）優先晉升
對於機構的複合型人才，他們理當享有優先晉升的權利。所以建議，機構在設計員工晉升體系時，除了考慮績效指標外，還可以加入員工參與學習的次數。在具體的設計上，可以先是在晉升考核期限內，員工參與學習的次數達多少值，才有資格入選晉升；然後，再按60%和40%的權重，分別對員工的績效指標和參與學習的次數進行綜合考核。
（4）增加年終獎係數
增加年終獎係數和優先晉升一樣，都是對複合型人才的嘉獎。在設計上，也是將員工參與學習的次數添加到年終獎係數中去。比如說，員工一年參與學習的次數為5次及以下，則年終獎係數為0.8，6-10次，則年終獎係數為1，10次及以上，則年終獎係數為1.5。這樣不僅能留住複合型人才，還能倒逼其他員工積極參與學習，提升自我認知和工作技能，最終再回饋到工作上，就形成了一個良好的閉環循環。
百舸爭流，奮楫者先；千帆競發，勇進者勝！復工在即，線下機構將會迎來一次重生的機會，誰能提前做好戰略部署，調整好團隊狀態，誰就能在復工第一仗中搶得先機，贏得發展！
閱讀更多 朗培教育集團 的文章
