仓库一方面要满足订单交付需求，另一方面要最小化的资金占用，怎么去平衡两方面的关系？
最小化库存资金占用，就是“减少低周转”，可以从四个维度展开：
1.积压提醒：哪些商品占用的库存资金最大？哪些商品的周转率特别低？哪些商品的客户需求量不足？哪些商品的出库量太少？
2.商品周转：分析每一类每一件商品的周转次数，分析历史每个阶段的销售与出库与库存数据，找到每一类商品的问题和可优化点，分类设置合理的周转目标。
3.责任改进：减少低周转的责任和目标分解到每个部门每个责任人，建立内部持续改进的机制。
4.销售联动：低周转商品对于实体店而言很难选择大公司一样的“报废”策略，那就需要及时的反应到销售策略中去，加大商品展示、销售折扣、提升销售提成等尽快让低周转商品变现。
反过来，商家最理想是零库存，但是零库存能满足订单交付需求吗？如果不能，那我们到底要备哪些备多少呢？
如果客户总是急单，总是要当天就发货，那库存备多少都不够，怎么办？
泛家居类的商品与超市小卖部不同，超市商品是客户马上要用的，没货就不买，影响销售。而泛家居类商品都是商家送货上门，只要满足交付时间节点即可，不要求多少小时的时效。那有效的管理客户期望就变得至关重要。
管理客户期望：
1.减少急单。急单是扰乱正常订单交付的最大杀手，急单的原因并不是客户下单后给我们准备的时间不足，而是人为的造成急单。如测量设计方案耽搁了两个星期，如货已经在仓库两个月了，仓库信息不准导致销售还满世界调货，如要求客户提前一周通知发货，但客户早上打电话要求下午发，销售也没有主动引导、主动管理……
2.减少变更。订单的频繁变更不仅影响正常的供应节奏，还会不断地增加交付成本。客户变更不可避免，但是减少还是可以做到的。如销售环节主动告知订单可变更，但不同商品由于客户原因变更会收取不同的变更费用，同时老板对销售人员也会考核订单变更率……
3.合理承诺。很多时候，老板没有精细化的管理，给销售员的信息是模糊不清的，员工在销售的时候会给客户各种承诺，不管能不能实现，实现成本有多高，只要能把客户拿下就行。这就给交付环节带来了灾难。
4.尊重流程。减少各种特批，减少老板的特权。当整个系统中有一个人或几个人有特权经常打破流程，那就会极度的扰乱正常的运作。一时的爽，造成了十倍的麻烦。
要想最小化库存资金占用，又要最大化满足订单交付需求，那销售、采购、仓库各个部门的数字化势在必行。只有把需要专人花几天才能统计的数据（还不准确，不知道差错率）变成智能系统“秒级”的自动响应，才能最好的解决此问题！
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