1，擅長的事成了“能力陷阱”
朋友蘇文最近在考慮跳槽。她是銷售3組的組長，去年年底他們組拿了部門業績第一，眼看今年有資格晉升部門主管，沒想到等來的卻是部門重組：一部分人員被辭退，3組的人被分去產品線配合，而業績不如他的2組組長卻留下成了主管。
我問道：你一點都沒聽說部門有動作嗎？朋友很是委屈：的確聽說過銷售整體策略要變，但沒有具體方案，而且我年底都盯著組裡，每天一堆事，就沒有太注意。
“那為什麼要重組呢？”我有些好奇，“銷售要和產品配合，完全分開效率太低。”朋友繼續說：“2組組長就是前年從產品線轉過來的，年前就看他往老闆辦公室跑，說不定這個重組就是他推動的。”
工作能力突出，晉升卻輪不到自己？撞上這種情況，大多數人可能會自認是“職場政治”下的倒黴鬼。但你是否想過：老闆不是笨蛋，他需要的是能為自己分擔憂慮的幫手，絕不是隻會溜鬚拍馬的累贅。
就拿蘇文來說，雖然她帶銷售團隊的能力沒話說，但和那位產品背景的組長相比，她只是專注於自己擅長的銷售業務，卻沒有展現出老闆所需要的能力——協調產品和銷售的關係。而她在本職工作上的突出，也會讓老闆對她的評價固定化：相比於主管更適合做一線組長。
可以說，蘇文引以為傲的專業技能成為了她職場晉升上的“能力陷阱”。
管理學家埃米尼亞·伊貝爾在世界知名商學院INSEAD開設了一門長達十多年的“領導力轉變課程”，在分析了大量學員案例後，他提出了“能力陷阱”這個概念：在職業初期，人們強調在單個領域的專業技能，做的越多就越擅長；越擅長就越願意做。這是技能精進的必要過程，但因為它帶來的滿足感，我們會投入全部時間精力，反而忽視其他更重要的事情。
正如《稀缺》一書中所說，缺少時間和精力會將你限制在一根“管子”中，人們只能看到“管子”中的事物，雖然這能給我們帶來短期利益，但從長遠來看，反而會起到限制作用。
比如大多數職場人會認為：當我把分內工作做到最好就可以獲得晉升，到達那個位置後再去思考“如何展現領導力”的問題；但伊貝爾跟蹤調查了學員的案例後，發現有些人即便獲得了晉升機會也會在新位置上迷茫，最後不得不回到執行的崗位；而適應了新位置的領導者們普遍認為：身邊人的認可給了他們巨大力量。
因此，伊貝爾從心理學角度提出了不同觀點：只有當我們先表現出“領導力”的行為，得到周圍人的回應後，才能真正將領導者身份內在化，從而抓住更多的機會來展現自己的領導才能，形成一個突破自我向上晉升的良性循環。
而想要表現的像領導一樣，第一步就需要我們拋棄“分內事”的固定思維，擴寬我們的工作範圍。
2，領導者如何行事
那麼“領導者”們都在做什麼？
首先我們要區分“管理”和“領導”的不同：管理性質的工作關注的是如何花更少成本高效地完成給定的目標，通常需要明確投入的時間，精力和資源能獲得什麼回報。而領導性質的工作關注的是這個既定目標是否需要改變以及如何改變，時間通常會花在一些沒有即時收益的事情上，比如和外部溝通，結交人脈等。
這裡所說的“領導者”並不侷限在職場中，在當今社會，我們每個人既是自己的管理者也是自己的領導者，那麼領導者通常是如何做的呢？在《能力陷阱》這本書中，埃米尼亞總結了3條基本原則。
1） 連接不同的團隊
麻省理工學院的團隊跟蹤了一批公司主管的時間安排，他們發現：成績突出的領導者很少把時間花在管理內部成員上；相反，他們的時間大多花在外部活動上。比如經常出差走訪，獲取正確的信息和資源，篩選後彙報給大家；比如保持和上級溝通，保證在出現問題時，自己和團隊能獲得上級支持；他們還會時刻關注競爭團隊的動態，發現什麼新東西就趕緊模仿學習。
“領導者”與其說是指引方向的領頭羊，他更像團隊和外界的溝通橋樑，比如LinkedIn（領英）的創始人霍夫曼，他把自己 20年來的創業經驗就歸結為一點——成為一個“網絡人”。
2） 看向更遠的未來
任何一家企業都有“願景”，即未來希望看到的情景，個人也是如此。憧憬未來聽起來好像空想，但如果缺失了它，眼前的溝壑就很容易成為阻礙。這就好比減肥，那些將完美身材的照片作為手機屏保的人，在面對高熱量食物時更大概率會拒絕。
在職場中，很多人會覺得：思考未來是上級戰略部門該做的事，普通員工老老實實完成上級佈置的任務就行，但這種想法在快節奏的信息時代已經落伍。
如今，一線員工和用戶聯繫越來越緊密，面對用戶出現的新問題，需要即時反應做出決策。如果只是侷限於過往的經驗成績中，面對新狀況時就很容易措手不及。
3） 說服他人的能力
然而哪怕你提出的策略再好，如果得不到他人的支持，也只是空談。同樣的內容，換不同的人用不同的方式去講，結果就截然不同。
管理學家西蒙西·內克研究了領導者們的話術後，發現成功的企業和個人交流方式表現出從內向外的水波狀：先解釋“為什麼要做”，再說明“怎麼做”，最後再下結論“是什麼”。這就是著名的 “黃金圈”模型——以“為什麼”作為中心，體現的是說話者堅守的價值觀。
優秀的領導者們不是靠學識和邏輯壓倒聽眾，而是靠傳達信念去感染對方，從而讓追隨者們打心底信服。一個經典的例子就是喬布斯。在蘋果還未壯大時，他邀請百事可樂總裁約翰·斯卡利加入自己團隊，但對方始終猶豫，喬布斯便說出了那句煽動人心的話： “難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”從此改變了斯卡里和蘋果的命運，這正是“為什麼”的力量。
3，如何擴大工作範圍
那麼我們如何從現在開始學習培養 “領導力”呢？最佳的起點就是擴大你現在的工作範圍，一邊接觸新事物一邊更新舊認知，逐漸提升領導力。
1） 瞭解公司高層和行業背景
回頭看蘇文的故事。她其實早就聽說過部門重組的風聲，但因為對市場整體趨勢的不敏感，她並沒有當一回事，只是埋頭在瑣碎的日常工作中，沒有想到主動參與進去，於是被老闆排除在了討論人選之外。
突出的業績只能代表過去，但在瞬息萬變的信息時代，舊經驗卻不一定適用於新情境。想要提升領導力，我們需要跳出日常，擴展視野，比如閱讀前沿雜誌，參加行業會議，公司課程等來增長見識 。
2） 參加專業領域外的活動
公司都有一些跨業務、跨等級、跨職能的項目，比如組織策劃年會節目，在高層面展示的產品發佈會等，通常我們會覺得是職務之外的工作浪費時間又沒有收益，但其實這也是一種學習，不僅能接觸到不同業務線的同事，還可以獲得協調不同組織的經驗。
除了公司內部的項目外，我們也可以走出公司參加一些外部活動，尤其是在“縱向晉升”遇到困難時，“橫向攀爬”也是拓展職業道路的一種方式。
facebook首席運營官桑德伯格可以說是硅谷最有影響力的女高管了，很大一部分原因來自於她豐富的外部活動。最開始，桑德伯格發現硅谷缺少女性，想要號召更多女性迴歸行業，為此她開始組織一些不正式的小型聚會。發現越來越多的人和她產生共鳴後，她決定圍繞這個主題做一次TED演講。這次演講迅速傳播開，讓她成為了眾多職場女性心目中的精神領袖。
3） 學習演講技巧
想讓儘可能多的人認同我們的想法，最好的辦法就是學習演講技巧。
研究熱度高的TED演講會發現一個共同點：演講者都是以精彩的個人故事開場，引發聽眾的興趣，然後在故事的結尾揭示主題。因為對聽眾來說，一個曲折有趣的故事要比事實和數字更容易理解和記憶。
優秀的領導者大多是講故事的高手，比如喬布斯在斯坦福畢業典禮上的那場經典演講，就是用三個故事回顧了自己成長創業的歷程，最後提煉出關於人生的感悟。
學習了講故事的方法後，更重要的是多嘗試練習，比如在日常對話時主動講自己的故事；參加演講班，和大家一起練習；或者抓住公司裡的機會，在演講或年會上做主持……逐漸提高演講技巧。
“領導力”不是到達某個位置後被賦予的，而是在日常行為中訓練提升的，只有我們先像“領導者”一樣行事，才可能真正被周圍的人認同。
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