01
萬曆十五年的斜陽
萬曆十四年（1586年）秋末冬初，隨著北方陰冷天氣到來，大明帝國董事長兼CEO朱翊鈞同志心緒也降到了冰點。遂以龍體欠安為由，開始了賭氣罷工鬥爭。鬥爭的對象，就是明朝先帝建立起來的文官道德體制。沒想到這一賭氣，就賭了28年。
萬曆十七年（1589年），明朝最高法院大理寺的一名處級幹部雒於仁，藉著酒興斗膽寫了一份《酒色財氣疏》，毫不留情指出CEO朱翊鈞同志這一身臭毛病就是“酒色財氣”四個字導致的，這簡直就是赤裸裸的罵人！
收到這份報告，朱翊鈞同志頓時氣得吐血，又擔心影響太壞，就將報告秘密鎖在抽屜中。忍了10天，終究氣不過，就把內閣秘書長申時行找過來，商議給雒於仁按什麼罪行處罰。結果申時行大事化小，小事化了，責令雒於仁辭職了事。
雒於仁以敢於逆龍鱗的光輝事蹟，樹立了道德模範官員形象。其實，明朝幹部罵最高領導也不是什麼大新聞，早在嘉靖四十五年，海瑞在《治安疏》中稱：“天下人不直陛下久矣”——天下人早就不鳥陛下了啊！
可見，明朝的幹部罵領導成為一種時尚潮流，每次開罵，道德至上，輿情洶湧。到了萬曆年間，朱翊鈞同志乾脆採取鴕鳥戰術，躲在深宮，眼不見心不煩。
然而，神奇之處就在於，這位CEO罷工的28年中，帝國居然沒有垮掉。究其根源，就是帝國依靠一套文官道德體制維持運作，並不依賴於CEO個人的領導。
記得當年在復旦大學的課堂上，我最喜歡的課程就是陳明明教授主講的《國家理論》。現在仍然記得一段口訣：
“皇權不下縣，縣下惟宗族。
宗族皆自治，自治靠倫理。
倫理出鄉紳，鄉紳通中國。”
也就是說，封建王朝的管理模式，不但高層建築依靠文官道德體系運轉，而且作為基層的縣級治理，也是依靠“君君臣臣父父子子”這一套綱常倫理制度而自治的，有宗族和鄉紳主持日常事務，根本無須國家層面干預。
將道德和倫理作為管理制度的根本大法，好處就是可以保持國家和民眾按照馴化之後的慣性和固化思維，保持統治的穩定。缺點就在於，這是一套模糊的管理體系，既缺乏法制精神進行定性描述，也缺乏數字管理進行定量統計。
這樣一來，國家到底有多少人口，多少軍隊，多少錢糧，都是模糊的數字；國家領土到底有多大，也是模糊的。所以，《國家理論》有一句話：“傳統國家有邊陲而無疆界”。更嚴重的是，
國家的規章制度和法律法規，也是模糊或者缺失的，用道德模範替代法制，操作空間太大，等於沒有規則。黃仁宇先生在《萬曆十五年》中指出，帝國依靠道德統治而無數字管理，一切以低效或無效的方式運行。當內部出現天災人禍，或者外部環境劇烈動盪，帝國不能高效統籌與調度全國的力量進行處理，國家就滅亡了。
02
藍血十傑的光輝
1945年，二戰結束，剛從美國空軍退役的查爾斯·桑頓上校，第一次來到福特汽車公司，立即被眼前這氣勢恢宏的廠區所震撼！廠區坐落在魯治河畔，佔地330英畝， 90多棟巨型廠房如鋼鐵怪獸群，高聳入雲的煙囪濃煙滾滾，遮天蔽日。
那時候還沒有綠色環保理念，桑頓上校覺得這才是男人戰場，簡直太酷了！當即決定帶領“藍血十傑”團隊加入福特汽車。
桑頓上任福特總裁的第一天，就把財務主管找過來，詢問去年公司的盈利數據。結果財務主管試探著問桑頓：“您覺得應該盈利多少？”
桑頓莫名驚詫，反問：“啥意思？”
財務主管說：“領導需要盈利多少，我們就寫多少！”
桑頓兩眼一黑，內心一萬頭羊駝在奔騰。
這熟悉的味道，熟悉的配方，讓他想起了此前的光輝歲月……
二戰前夕，當查爾斯·桑頓加入美國空軍的時候，驚訝的發現，美國空軍系統並無精確的數字化管理。到底有多少飛機、零部件、飛行員和維修人員，都是一個謎。空軍總部每次開會，10多個部門都號稱掌握了數據和資料，結果大家的數據都對不上，大部分時間在爭吵誰的數字更正確。
這樣的混亂狀態還怎麼打仗？ 時勢造英雄。
查爾斯·桑頓領銜成立了統計管制處，從哈佛大學招募一批精英分子，其中有10個最牛的數字英雄，後來被譽為“藍血十傑”。到二戰結束的時候，桑頓手下集中了3000多名在哈佛大學受過專門訓練的優秀軍官和1.5萬名後勤人員，以及66個遍佈全球的機構，他們史無前例運用數字化管理，成為美國空軍的計算分析大腦（那時候還沒有計算機）。
他們運用這套數字化系統，在空戰中向敵人投擲了205.7244萬噸炸彈，向德國、意大利和日本發射了4.5975億發槍彈。
他們計算發現，轟炸日本領土的方案，B-17和B-24轟炸機協調作戰投下2800萬噸的炸彈，大約需要花費9萬小時；而如果使用B-29型轟炸機，只需要花費1.5萬小時，而且一年可以節省2.5億加侖的汽油，並減少70%的機員傷亡率。
他們經過計算，找出了最高效的方式從舊金山運送10萬噸軍備到澳洲。他們發現，10022架飛機，加上120765名航空隊員，可以更加高效完成44艘艦艇加上3200名水兵目前所做的工作。
他們為美國空軍節省了數10億美元的成本，並提升了百倍以上的作戰效率，開啟了現代軍隊的數字化管理新時代！
在他們之前，哈佛還不是頂級名校；他們的成功，造就了哈佛商學院的威名！
桑頓的思緒回到現實中，福特財務主管的這番話，讓他意識到自己和“藍血十傑”團隊又迎來了改變世界的新使命——他們要將數字化管理引入福特汽車，開啟了現代企業管理的數字化革命！
後來，藍血十傑團隊的成員各奔東西，各自功成名就，其中的二號人物羅伯特·麥克納馬拉還擔任美國國防部長，操盤了越南戰爭。
十傑中最後一個離開福特的成員是愛荷華·蘭迪，他在福特幹了37年，用會計分析方法管理福特，並訓練了大批優秀人才，讓福特公司成為財務首腦人才的搖籃。
到上個世紀80年代，大約有超過250名福特高管被挖到其他美國企業，擔任副總裁以上的職位。從50年代到80年代，多達16位福特經理人直接去其他大公司擔任總裁。
總之，藍血十傑不但拯救了衰退的福特事業，而且開創了全球現代企業科學管理的先河，推動了美國曆史上最驚人的經濟成長週期。
03
數字英雄與數字宗教
1985年，蘭迪從福特董事會退休，標誌著一個偉大的時代結束。福特公司隨後盤點發現，蘭迪最大的職業遺產之一，就是為福特公司訓練了14000名財務人員，嚇得福特趕緊裁掉了一半人。
藍血十傑的信徒遍佈美國企業界，他們像宗教一般散播數字崇拜和財務管控，並在很多大公司形成了一個獨特的權力組織——福特幫。他們建立了會計制度、財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、市場調查等模型，這些都是現代企業管理的基礎要素。
當這幫西裝革履的傢伙拷問那些穿著油膩膩工作服的生產主管時候，他們不談人情，只問數據，成本、庫存、毛利……每一顆螺絲釘都要壓榨幾釐錢的利潤出來。
曾經作為500強施樂公司的總裁大衛·科恩斯，咬牙切齒回憶說：“這些急切的福特幫野心明顯，不過他們不是搞複印機的人，他們懂得的是他們自以為可以管理任何公司的系統，不管公司是生產汽車、瓶蓋或複印機，他們的語言是財務怪胎專用的胡言亂語。”
大衛·科恩斯為何如此“痛恨”福特幫？因為成也蕭何，敗也蕭何。
藍血十傑的數字管理，讓早期的美國企業快速從低效而混亂的泥潭中解放出來，創造了繁榮和騰飛的奇蹟；後期的福特幫，將財務分析與管控發展到宗教高度，阻礙了包括施樂在內的很多公司發展，使之在國際競爭中處於劣勢，被日本同行踩在地上摩擦。
為什麼會這樣呢？打個比方：《荒野生存》的貝爺眼中，一切只有卡路里；福特幫的眼中，一切都是數字。只盯著卡路里的人，無暇欣賞美食和風景；眼中只有財務和數字的人，則無法理解人性、管理的藝術和產品的靈魂。當把一切經營要素都轉化為冰冷的數字時，那麼就脫離了市場和客戶，讓企業管理變成了數字遊戲和紙上談兵。
施樂公司財務部門擁有公司的終極決策權，所有針對市場的判斷和產品開發，都需要經過財務人員用雲裡霧裡的計算作為依據，財務經常糾結如何節省成本、提高效率，通常的爭論都是“一個針頭上可以容納多少個天使跳舞”，營銷部門天天忙於跟財務人員做鬥爭，公司缺乏了長遠的眼光與戰略規劃。
最終的結果就是，施樂在1970年代佔據80%市場份額，後來降低到了50%以下，引發生存危機，這都是財務人員與數字崇拜的傑作。
中國的大明王朝依靠倫理與道德體系管理國家，藍血十傑用數字分析和財務手段控制企業，前者是模糊管理的極端，後者是量化管理的極端。
藍血十傑的名字如今被很多人遺忘，主要是因為財務控制和數字崇拜，並不能適應現代企業管理的需求。管理既是一門技術，也是一門藝術，是理性和感性的結合體，數字管理和財務分析只能作為工具使用，企業發展的核心動力，是高效組織與人才梯隊，歸根結底還是“人”！
04
績效主義的功與過
大明王朝的模糊道德管理體制，徹底被拋進歷史的塵埃中。近現代西方的數目字管理成為全球的主流。
以數目字管理和量化評價為基礎，美國惠普公司率先創立了績效管理模型，隨後被全球企業爭相學習。
當美國企業由於數字崇拜而被日本企業蹂躪的時候，日本企業也被美國企業的績效主義帶到了溝裡。
2006年，索尼常務董事天外伺郎從奮鬥了40年的索尼公司退休，寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在管理界掀起了軒然大波，那一輪百家爭鳴的影響力，至今餘音繞樑。
索尼創始人井深大的名言：“工作的報酬是工作。”在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹，由此產生了“激情集團”，員工由內在的自我驅動而發揮創造力，由此誕生了很多項世界第一的技術和產品，成就了索尼的王者地位。
從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。然而，實行績效主義之後，內在驅動變成了外在驅動，員工逐漸失去工作熱情，“激情集團”消失了。
為了應對績效考核，員工傾向於設定低目標，從而也讓挑戰精神消亡。並且，公司為統計業績，花費了大量的精力和時間去把各項工作量化，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
我們都知道績效管理有很多弊端，然而，半個世紀以來，也找不到比績效管理更好的手段。實際上，藍血十傑的財務控制和現代企業的績效考核，雖然都是強調數字和量化指標，但是卻有本質區別。
藍血十傑奉行的數字分析與財務控制，是自上而下對成本、效率、利潤、組織、人員、生產、流程所有環節的管控，員工只是被動接受監控，根據命令執行。實際上屬於外部驅動和鞭策，剝奪了員工的主觀能動性和創造力，壓抑了人性的發展，讓企業和組織陷入僵化，最終被市場競爭所淘汰。
績效管理的進步之處，就是讓員工參與管理，讓員工參與目標、指標、計劃和任務的制定，讓每個人都知道目標和使命，充分調動員工的積極性和創造力。
實際上屬於內部驅動和外部鞭策相結合。其中KPI適合成熟的流程與操作性的崗位；OKR適合研發創新類崗位。一流的人才可以自我驅動，不需要績效管理，但是這樣的人才只佔5%左右；對於佔95%的普通人而言，績效管理是必要的管理手段。很多公司的高層與HR由於自身知識體系的侷限性，往往脫離了現代企業管理架構談績效管理，那麼總是難以克服其中的弊端。
我們應該清醒認識到，現代企業管理非常複雜，包括願景、使命、核心價值觀、戰略規劃、績效管理、計劃與任務體系、組織架構、業務流程、人才梯隊、職級晉升、學習與成長等一整套科學管理架構。績效管理只是其中一環，科學管理體系需要各部分密切配合才能運轉。“一招鮮打遍天”是不存在的。
2019年，正值壯年的馬雲宣佈退休，他說：“阿里巴巴公司我最驕傲的不是商業模式，而是今天我們的人才梯隊、組織建設、企業文化的發展……如果我算第一代，我們現在第五代領導人梯隊建設都已經做好了。”
阿里巴巴的361績效考核與淘汰機制，並沒有阻礙公司的發展。因為在阿里巴巴的現代科學管理架構中，績效考核將正面作用發揮到最大，副作用抑制到最小。
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