很多人都有過這樣的“委屈”：
領導明明不懂一線業務，為何還總是“瞎指揮”？
辛苦做了一個月的項目，領導竟說不是他想要的？
領導對項目的期望總是不符合實際，怎麼破？
1、“向上管理”是什麼？
我大學的時候曾兼職做過信貸助理，每天的工作就是給銀行的信貸經理張叔打下手。
有一次，他將一個數據整理的任務交給我，限時一週之內完成。
這個任務需要整理的數據量非常龐大，我自打接到任務之後，就立馬著手去做。那段時間，無論是誰經過我的工位，都能看到我在埋頭苦幹、瘋狂處理著電腦屏幕上的excel。
一個星期之後，這個任務的截止時間到了。
我準時“完成”了任務，但令張叔哭笑不得的是，我做的東西完全不是他想要的，可以說從頭到尾都是錯的。
我很努力，但是我用一整週的時間做出了一個完全不對的東西給到領導。我很辛苦，但是我依舊會被批評，因為我不僅沒有正確完成領導交代的任務，還影響了領導接下來的工作進度。
過了很久後，我又兼職做了某線上地圖的座標錄入員，我又接到了類似的任務，處理複雜龐大的數據表格。
這次我接到任務後，沒有立馬開始去做，而是先與領導確認了這個任務的最終目的以及她的預期。同時我還在當天做出了一小部分的樣本，來跟領導確認是否可以按照這個樣子繼續做下去，有無跑偏。確認無誤後，我才真正快速地幹起來。
而且，在接下來的每一天，我都會和領導同步這個任務的進度，以及可能會出現哪些問題、我打算如何解決這些問題。
最後，我依舊是準時完成了任務。但其實在我還沒完成的時候，領導就已經知道這次呈交的結果會令她滿意了。
因為在這一週裡，領導的預期一直在被我管理著，她知道整個事情的進度和進展，即使出現了一些問題，她也在過程中就及時知道並糾正了。
同樣類型的任務，我用不同的工作方式，產出了不同的工作成果，給領導的感受也截然不同。
那麼致使我兩次產出成果完全不同的根本原因到底是什麼呢？
這也正是我們今天要分享的主題：職場必備的軟性技能之一，向上管理。
《MBA智庫百科》中對向上管理的解釋是：“為了給公司、給上級及自己取得最好的結果而有意識地配合上級一起工作的過程，也可以說，這是讓上級改變的過程。”
說人話就是，我們為了更好地完成上級交代的工作任務，真正達成應有的效果。我們就需要第一時間確定上級的目的、目標，隨時同步自己的工作情況，並主動向上級坦誠問題並幫助他做決策、甚至改決策。
我們需要讓上級始終是和自己同頻的，既不要讓上級不合理的決策影響到自己，也不要讓自己的執行結果和上級的預期跑偏。
但是在傳統觀念的認知裡，管理一直都是自上而下的事情，我們為什麼要去學會向上管理呢？
2、為什麼我們需要向上管理？
很多文章都在說，向上管理就是通過DISC、MBTI等專業的職業性格測驗 來評估領導的類型和特點，然後根據領導的脾性在工作和溝通方式做相應的迎合。
但本文要從另一個角度來講，即——如何通過自己擅長的部分來反向管理上司的預期和決策，從而和領導在業務工作上達成雙贏結果。
管理學大師彼得·德魯克曾在《卓有成效的管理者》一書中說：“工作想要卓有成效，下屬發現併發揮上司的長處是關鍵。”
團隊協作中，術業有專攻。
上級作為管理者，在一線工作的執行上未必會比一線員工強。所以很多時候，上級給一線員工下達的執行任務不一定就是準確的，在底層上，我們極有可能比領導更專業。
我們工作是為了產出個人核心價值，而不是產出無意義的苦力。
向上管理很多時候是為自己爭取更有產出意義的工作，使得自己在職場上獲得越來越具備競爭力的價值，而不是要把自己大把寶貴時間放在無價值勞動上。
這個時候，為了不去執行那個不準確、無意義的任務，為了不讓自己的精力和時間付出在錯誤的事情上，你就需要主動去管理上級，幫他合理地修正決策。
而在這個過程中，你也讓上級知道了，你是一個有辯證能力、會思考的“大腦”，而非一雙只會按照指令勞作的“雙手”。
所以，向上管理這件事，其實是一個我們和領導互相成就的過程。只要做好了，就會形成雙贏的結果。
3、“向上管理”到底怎麼做？
說了這麼多，我們到底該如何做“向上管理”呢？下面，我會給大家拆分出一個4步驟的模板，幫助大家可以快速落地實踐。
① 瞭解你上級在公司的角色
首先，你需要了解你上級在這個公司裡的職責和目標，因為這些想下一步分解，就是你的職責和目標。說白了，你的工作就是為了促進領導目標的達成。
所以我們不僅要“知己”，更要“知彼”，才能防止我們自己跑偏。
需要了解哪些點，我給大家列好，大家可以根據實際情況酌情增減：
a.他的崗位職責、工作內容、績效目標分別是什麼
b.你的崗位，和他的哪個目標有相關性
c.他的崗位，對於整個部門或者公司來說，價值是什麼
d.他擅長/不擅長的業務工作分別是什麼
瞭解這些，有利於你理解他對你下達大部分決策的初衷，也可以讓你對這些決策有一個分辨能力。
② 瞭解你的工作價值
瞭解你的上級之後，你也需要了解一下你自己。
你所在的崗位職責是什麼，你個人的目標與部門/公司的目標之間的關係是怎樣的，你工作的價值有哪些，依次列出來，並按照核心到邊緣的順序進行排列。
核心的那些就是你要重點維護的價值，它們將是促進你以後升職加薪的重點。
知道這一點之後，有利於你有理有據地向上級拒絕那些處於邊緣的、低價值甚至沒價值的工作。就算拒絕失敗，也可有效管理上級的預期。
上面的①和②這兩步，按理來說應該是在試用期的時候就瞭解到的了。
如果你在一個公司做了很久，卻始終都沒有去思考過上面的這些問題，你可要長點心啦，趕快行動起來。
③ 分析當下工作的價值，及時同步
這一步是每時每刻都需要的，這裡分2種情況：
情況一，當我們接到一個新的任務後
我們需要對照上面那兩步的結論，來看看自己當下的工作是否在為我們的目標而服務，我們所做的事兒對部門/對公司是否真的可以產出價值。
而且，你需要利用自己的業務專業度來評判，當下的工作可行性如何，是否能實現。
如果價值跑偏，可行性不高，你都需要及時進行“向上管理”了。
這一步具體怎麼做，下面第④步細講。
情況二，當你已經開始著手一個新的任務後
儘可能在不打擾領導的前提下，及時同步這個工作的狀態，建議同步的方式如下：
開始前：先做出demo樣本，和領導確認你的做法是否符合他的預期
過程中：隨時同步進度、過程中產生的問題、以及你解決該問題的方案
結束後：做個簡單的覆盤，包括回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。
就像文章開頭的例子一樣，隨時讓領導知曉該工作的問題和進度，隨時向上管理著預期。
④ 做出可以證明自己的東西，有理有據地向上級反饋
在發現上級決策有問題的時候，一般會有2種人：
第一種：憋著不出聲，讓我做啥我就盡力做。
第二種：直接表示反對或抗議，讓上級更改決策。
這兩種我都不贊成。
第一種憋著不出聲的，不僅委屈了自己，也耽誤了團隊的進度。
而第二種直接抗議的勇士，看起來勇敢，但其實很難達成效果。任何人在剛做出一個決策的時候，都是內心有所期望的，都是處於一個興奮的狀態的，而你在沒有任何證據的時候，只想用理論就消滅對方的期望和興奮，很有可能達成反效果。
所以，如果你真的發現問題，我的建議是
先自行驗證，再拿著證據有理有據地反饋給上級，說服他調整任務。舉個例子：
小雪的上級想讓他辦一個沒有60萬做不成的活動，但是隻給了他20萬的預算。這個時候小雪發現這個項目的可行性很低，於是她決定向上管理一下。
首先他按照20萬去做了一個活動大致方案，列出了20萬能達成的實際活動效果。接著她又按照上級想要的活動效果倒推出了一個預算，列出了各部分的花銷明細。
案例圖
然後她將兩種方案列在一起，拿著各種明細去給上級看，闡述20萬是不可能達成他想要的那種活動效果的。
而上級看到非常詳細的、有理有據的“證據”之後，小雪的危機就解除了，因為不管上級最終的決策如何，她現在都已經在管理上級的預期了。
要麼加大預算，小雪自然欣喜；要麼維持20w預算不變，但是領導也不會再期待20w能辦出60w的效果了。
這就是一個非常典型的向上管理的例子。
小雪通過自己的業務專業度，看出了上級決策的不合理性，於是做出有理有據的證據，幫助上級修正決策，也幫助自己能更好地完成工作、產出價值，這是一個雙贏的結果。
以上就是今天要分享的如何通過自己擅長的部分來反向管理上司的預期和決策，從而和領導在業務工作上達成雙贏結果 。
最後，再次引用德魯克大師的話：
有效的管理者瞭解他的上司也是普通人，肯定有其長處和短處。如果能在上司的長處上下功夫，協助他做好工作，便能在幫助上司的同時也帶動自己。要使上司發揮所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
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