“清明時節雨紛紛”，此刻外面依然下著雨，挺適合聽著音樂寫些東西。
雨水、音樂、碼字，是不是少了什麼東西？喝的！Coffee or tea？還是聊聊“咖啡”吧。剛好前幾日有個頭條，說的就是知名互聯網咖啡品牌瑞幸咖啡，從做空報告到坐實“22億的財務造假”，瑞幸咖啡成為漩渦的中心，股價也是陡崖式的下跌腰斬。
在過去的一年多時間裡，瑞幸這位對標星巴克的咖啡品牌，憑藉著資本的力量，燒錢起量，優惠券+開店+廣告，來獲取用戶、門店、曝光率、影響力及咖啡市場，創造了18個月全球最快IPO上市速度。
具體商業模式及經營模式可以參考圖覽，在這裡就不再多的分析。今天主要是想解析一下瑞幸的對標對象星巴克，這個全球品牌500強，最大的咖啡連鎖品牌。
自古以來我國就是個種茶飲茶的國家，“咖啡”顯然是個舶來品。據瞭解，我國的第一家咖啡館鴉片戰爭前的1836年，由丹麥人在廣州十三行開的；隨後，上海開埠後於1853年出現在藥店中，時稱為“咳嗽藥水”，之後隨著西餐廳的普及而多了起來。
作為對咖啡喜好一般的小白來說，大概瞭解了一下咖啡的前因後事，順便掃個咖啡盲。
1、起源：卡狄牧羊童說
公元6至8世紀，埃塞俄比亞牧羊童卡狄在山麓照料一群山羊。有一天，卡狄發現羊群興奮莫名、活蹦亂跳，連病羊和老羊也恢復元氣，飛奔亂舞起來。他仔細觀察，原來羊兒吃了山坡上不知名植物的紅果子。他索性摘幾顆試吃，果子酸甜可口，沒多久他倦意全消，身輕體暢。此後，他每天就跟著羊兒吃紅果子自娛，與羊群共舞嬉戲。一天，附近清真寺的長老經過山麓，看到卡狄在羊群手舞足蹈，趨前想看個究竟，卡狄告以紅果子神效，長老半信半疑摘幾顆吞下，頃刻間老骨頭似有股真氣貫穿，元氣倍增。伊斯蘭教長老返回寺院，深夜晚禱，瞌睡蟲來報到，默罕穆德突然託夢，指示他快以白天所見的紅果子煮水來喝，即可回神。紅果子醒腦奇效不脛而走，此後，伊斯蘭教徒夜間敬拜前，都會先喝紅果子熬煮的熱果汁“咖瓦”。
2、最早文獻記載見於：1558年阿拉伯咖啡史學家兼伊斯蘭法律專家賈吉里《贊成咖啡合法使用之辯證》
3、傳播路線：中東-歐洲-美洲-亞洲，歐洲最早對咖啡做出報告在威尼斯；而美國獨立戰爭標誌性事件“波士頓傾茶事件”，也是的咖啡成為美主流飲品。
4、精品咖啡：
（1）選種而栽：阿拉比卡種（主力品種），有2000至3000個品種，如埃塞俄比亞鐵比卡和也門的波旁原生品種，及南美的
卡杜拉、卡杜阿伊、新世界，中美洲的提科、矮株聖雷蒙，印尼
蘇門答臘鐵比卡、牙買加藍山鐵比卡等衍生品種。
（2）擇地而植：咖啡豆特質與香醇潛能，70%由基因決定，30%取決於栽種地生態系統，如緯度、海拔、土壤、日照、雨量、溫度等。
（3）去殼取豆：日曬法（自然曬乾，2～4周後，取出咖啡豆）；水洗法（目前最盛行，水洗豆酸香味和明亮感較佳，風味潔淨無雜味）；半日曬（巴西式去皮日曬）及機械式半水洗法；體內發酵法（利用動物消化道的乳酸菌與消化液，來除去果肉和依附帶殼豆表面的果膠，帶殼豆最後隨糞便排出，再請逐臭之夫撿拾動物的便便，清洗出一粒粒珍貴的體內發酵豆。有印尼的貓屎咖啡和巴西的肉垂鳳冠雉）
（4）精品豆分級制
言歸正傳，還是說回星巴克的“生意經”。1991年，星巴克在北京國貿開出內地的第一家店，至今在我國內地177個城市開設了超過4200家門店，全球市場超過30000家門店，在我國及全球咖啡市場上佔據著重要地位，內地市場的份額佔據50%左右。
我國的咖啡市場發展至今，市場規模以億級為單位逐年增大，品牌江湖也是廝殺不已。知名度較高的如互聯網時代下的星巴克、瑞幸；入局較早的傳統品牌COSTA咖啡、太平洋咖啡、上島咖啡；除此之外就是些零零散散前仆後繼的”小眾品牌“。
這些品牌中，有的積極擁抱時代變化，進行數字化轉型；有的明顯的開始掉隊，轉型緩慢，逐年關店敗退；對於小眾品牌來說，生存更是競爭激烈，來也匆匆去也匆匆。
然而，就在這兩大陣營中間，出現一股新興強勢力量，那就是以麥當勞為代表的輕式咖啡崛起，在咖啡市場上似乎大有後來居上的意思。下面還是圍繞選址、用人、會員、用戶畫像、市場營銷等方面來解析星巴克的經營之道。
店鋪怎麼選址？好地段是成功的開始
開實體店，好的選址是成功開店的重要先決因素。總的來說，星巴克進入我國市場遵循了從大到小的佈局策略，先攻下一線大城市。如北上廣深杭蘇，站穩腳跟，並打開知名度和影響力；然後向二三線城市推進，由中心省會級城市進行輻射，如南京、成都、西安、長沙、福州、廈門、寧波等，進而形成市場規模效應。
就單體城市區域而言，星巴克的選址多見於黃金地段，如核心商業區、區域商業中心、高端寫字樓、高端住宅區，還有些特色旅遊點、交通樞紐如機場、高鐵站等。然後畫像統計商圈人群、購買力、競爭力、人流量等來確定地址是否合適。
1、流量原則，找聚客點。同樣是漏斗原則，只有一定的人流量，才能保證有效的客流；確定主客流線後，找出聚客點，從而方便找出距離最近的鋪址。
2、便利性原則，交通要便捷。不管是自駕、乘坐交通工具還是走路，交通便利才能保證進店的可達性；另外停車位（商場自帶/附近區域）現如今也是考慮的重要因素。
3、整體集中經濟型原則。在成熟的商業區範圍內，你會發現一條街可能開了幾家星巴克；連續的開店，雖然可能會降低單店業績，但可以形成區域競爭優勢，且整體上提升總營業額，同時連續開店也能降低物流成本。
4、區域環境穩定性原則。主要是與區域規劃有關，街邊你會經常看到修地鐵、修路改道、人行道升級、樓面翻新等工程，一旦動工就是高高的圍牆隔離帶，時間上往往也要幾個月，這時候對生意的影響極其的大，所以對於商業環境的穩定性也是星巴克考慮的重要因素。
做好“門臉”，品牌形象很重要
門店是品牌形象直接展示的窗口，星巴克從視覺效果輸出、到店面設計、以及服務體驗，從硬軟件做好門臉，力爭給消費者最強的記憶力和最好的消費體驗。
提到星巴克，第一時間閃現的就是那綠色的人魚logo圖像，有一種蒂芙尼的綠，同樣也有種屬於星巴克的“綠”。顏色是品牌最容易給消費者留下記憶點的元素，星巴克就是以綠色作為錨點，進行視覺風格高度統一化，來樹立鮮明的品牌形象。
從經典美人魚LOGO到食品包裝、手提袋、菜單、圍裙、mark杯周邊；從硬件物料到新媒體平臺上的視覺素材；甚至是每個季度研發的新品，都會融入本底綠色。多維一體，保持了綠色的高度一致屬性，樹立了極具個性的專屬品牌形象及品牌記憶點。
有意思的是星巴克在標準化的同時又具有個性化的融入，所以不像其他連鎖品牌視覺上顯得千篇一律的呆板。對於常規的店來說，可能裝修風格一致，但是走進入多少感覺會有些不一樣；對於一些特色店，星巴克就會融入整體的地區特色文化，融為一體，見過的印象比較深的有麗江古城的星巴克、蘇州小巷裡的星巴克、北京坊裡的星巴克等，都極具特色。
總體來說，走進星巴克還是一個很舒服的地方，很容易讓人放鬆下來。星巴克的創始人霍華德·舒爾茨曾說過：“在星巴克這個‘第三空間’裡，人們的關係是自由和平等的，沒有職場的上下等級意識，也沒有家庭裡各種角色的束縛，人們可以把真正的自己釋放出來。
大到整體環境的舒適性，小到店內音樂的播放選擇，甚至是排隊問題都有精心的設計。不同於肯德基麥當勞的“豎排”，星巴克採取了橫排方式，因為這樣可以讓消費者靠近櫃檯，看到櫥窗、製作過程等，這樣可以減輕點單的焦慮感；同時也方便消費者之間的就留，符合了第三空間的社交屬性；此外橫排增加了顧客在櫃檯的停留時間，從而提升了購買率。
價格錨點：沒有小杯的星巴克
關於星巴克杯子的規格，老羅曾在某客串電影中關於小杯糾結了一把，甚是讓你哈哈一笑。星巴克杯子規格有三種：中杯、大杯、超大杯。之所以這樣設置，和手機的64g/128g/256g內存設置是一個道理。
如果沒有特定需要，人們往往不會可以追求大容量，所以居中選擇就是最多的。星巴克以中杯作為銷售起點，當設置一系列的價格差異的產品，這時候產品之間會形成價格錨點，從而影響人們對物品價值的判斷，消費者會感受到划算、實惠的心理，從而就會提升銷量銷量。
這就是為什麼手機會取消16g/32g，為什麼加個幾百塊就能買到內存翻倍的手機，除去內存本身大小因素，就是價格錨點因素，利用對比和暗示來營造幻覺的手段，從而來促進銷量。
留存顧客：打造會員體系
會員制的出現，是完全契合了消費者的行為心理，如價格上的優惠、權益上的免費或優先體驗、身份尊貴心理的體現，本質上還是讓你持續的買買買。對於有沒有必要辦會員？個人認為還是看所消費事項頻次高低有關，如果消費頻次高，辦個會員倒也不錯。
咖啡消費除了沒辦會員的隨性消費，就是會員消費了。星巴克的會員有3個等級：銀星（購買98元星享卡）、玉星（積5星，消費滿250）、金星（積25星，消費滿1250元）。
通過簡單的消費進行會員升級，與此同時不同的會員權益設置，還會讓消費者心理上覺得不錯。如買1贈1券、免費早餐券、升杯券；生日當月免費券、買3贈1券；週年慶免費券、滿10送1、專屬金卡等等。
藉助會員權益來培養忠實的顧客，每個等級的會員特權目的又各不相同。銀星級別主要是用來培養新會員的消費習慣；玉星級別主要是用來提升會員的消費總額；金星級別的則是用來提升會員的消費頻率。
此外，和其他優惠券一樣，星巴克的優惠券也是限時消費；更甚的是會員制不是一塵不變的終身制，而是採取了次年消除星星降級，這樣消費者要想保住會員等級，要麼消費，要麼購買等級卡。當然，這一點不是所有的品牌都能做到，能做到這點自然是需要品牌的“底氣”。
數字化：積極擁抱時代變化
事物永遠是向前發展的，每個時代都會出現新的元素，對於零售業來說，只要是能解放生產力，增強顧客的體驗都需要去積極的擁抱，完成為我的蛻變。除了微信公眾號、小程序、APP，於2018年星巴克與阿里達成戰略合作，進一步打通線上渠道，擁抱新零售。
餓了麼上線“星專送”外賣服務，淘寶旗艦店售賣星卡、星杯、咖啡豆及周邊產品，接入支付寶等，並獲得阿里的流量支持；牽手盒馬鮮生，打造星巴克外送星廚，覆蓋更多消費場景。
長期以來，星巴克一直佔據著咖啡市場的頭把交椅，自有其成功的經營之道。新零售時代下，咖啡的零售也要回歸到人貨場上，星巴克憑藉其品牌的形象，過硬的產品品質，加上創造儘可能最有的門店客戶體驗，吸引和教育消費者，以此來獲取和擴大市場，這是取得成功的關鍵因素。
儘管星巴克在價格上不佔優勢，但是通過品牌形象的塑造，總能讓消費者心理上感覺消費與享受的體驗服務較為匹配，消費還是覺得挺值當。作為互聯網咖啡品牌瑞幸之所以崛起的如此之快，一方面得益於資本力量下的強勢市場營銷；另一方面就是其低於星巴克8元左右的價格優勢。
星巴克把握了品牌營銷的核心，建立起了自己的品牌護城河。然後在通過一些會員體系、數字化、咖啡文化的塑造、品牌營銷活動等細節化輔助手段，既增強了品牌的自身價值，又保持或擴大了市場增量。
除了擴大業績，星巴克同時也會從源頭上進行成本支出的控制。頭頂著國際品牌的光輝，以及商圈的帶動效應，星巴克在進駐時往往有著很高的議價能力。例如，出租人無償提供供水、排汙、通風口、消防、店招等公共系統服務；直接進行議價壓低房租，或通過流水倒扣免租金＋分成的模式進行減少房租等等。
星巴克的生意經告訴我們：零售千萬種，核心九兩條，那就是產品和服務，以此來塑造品牌形象，構建屬於自己的護城河。與此同時，積極地擁抱數字化，進行場景化融合、不斷優化服務體驗，提升供應鏈效率，從而形成自己的經營之道。
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