發佈會上稱現貨的米 9 開售 53 秒後宣告無貨，說明了哪些問題？

作為曾經在手機行業呆過幾年，而且一直做生產管理方面的工作，看到這個就隨手寫一寫，大家看下，

小米從米1售賣到米9，還是一直都是開售火爆，搶斷貨！！！

很多人說是雷軍搞什麼飢餓營銷，一直在學習蘋果的營銷策略。其實這背後反映的是小米的供應鏈問題！

雷軍確實一直在學習蘋果的模式，但是蘋果的成功是供應鏈的成功，三個詞能很好地概括蘋果的供應鏈：多元化，輕資產，與產品完美結合。我們先來扒一扒蘋果的供應鏈

首先，蘋果供應鏈涉及全球，十分多元化。蘋果今年初公佈的一份報告顯示，蘋果在全球共有13 座組裝工廠和156家官方的產品和零部件供應商。來自世界各地的零部件被運送到蘋果的各個工廠裡，經過組裝之後再銷往世界各地。

為什麼要在全球範圍內，為區區一款手機尋找這麼多供應商？

首當其中的就是成本考量。因為在全球尋找合適的供應商和資源，可以切實壓低成本，並極大地減少單一供應商斷貨的風險。也就是說，不能把“命門”暴露給供應商。

第二，蘋果供應鏈重視輕資產。在庫克加盟之前，蘋果的供應鏈可以說是一地雞毛，異常低效。蘋果計算機的零部件供應商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料，空運到歐洲；趕工加急，組裝成品，加急發往亞洲銷售。

Tim Cook加盟後， 關掉在美國和愛爾蘭的生產設施、啟用亞洲的合同製造商、建立 JIT 庫存系統等，讓蘋果走上輕資產之路。同時把蘋果的主要供應商從100家減少到24家，並要求他們減少其他公司的訂單，還說服許多家供應商遷到蘋果工廠旁邊。此外，他還把公司的19個庫房關閉了10個。庫房減少了，存貨就無處堆放，於是他又減少了庫存。到1998年初，喬布斯把兩個月的庫存期縮短到一個月。然而到同年9月底，庫克已經把庫存期縮短到6天；下一年的9月，這個數字已經達到驚人的兩天——有時僅僅是15個小時。另外，庫克還把製造蘋果計算機的生產週期從4個月壓縮到兩個月。所有這些改革不僅降低了成本，而且也保證了每一臺新計算機都安裝了最新的組件。數據來源於《史蒂夫 喬布斯傳》 第二十七章。

經過常年不懈的改進，蘋果目前擁有無縫流線型供應鏈，產品從合同製造商那裡出發，經過第三方發貨公司，直接去到消費者手中，前後不過幾天時間，整個過程非常短，存貨週轉率非常高。

此外，蘋果會通過通過監測其零售商店、網站和第三方經銷商的銷售，基於需求會重新分配手機訂單，對 iPhone 的貨量和調配進行不斷完善。在這種過程中，蘋果幾乎能做到零庫存。

第三，蘋果的供應鏈注重產品戰略的完美結合。蘋果的產品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰略，需要供應鏈的快速響應。在別的 PC 生產廠商還依賴海運的時候，蘋果就大面積用空運。聯邦快遞運送蘋果手機到美國時，主要使用波音777飛機。這些飛機可進行15個小時的飛行，從中國到美國田納西州孟菲斯的貨運樞紐無需加油。iPhone 昂貴的價格和輕便的重量意味著，蘋果雖然選擇空運，仍然可以獲得巨大利潤。

這樣一來，蘋果的供應鏈成功地從訂單上升到產品層面，幫助設計優化產品設計，把產品的成本在設計階段就控制下來，力爭產品層面的優化。

供應鏈作為蘋果與供應商之間的橋樑，成功地對接了產品設計與工藝設計，確保蘋果設計出來的產品供應商能夠有效、經濟地生產出來，並且確保蘋果的利益。

可以說，優秀的供應鏈構成了蘋果成功的基石。

說到這裡，有的同學可能會說了，那麼 iPhone 的飢餓營銷是怎麼回事？可以這樣說，現在這麼激烈的市場競爭環境，沒有哪家企業會甘願拿市場去做賭注，來吊消費者的胃口。大部分原因都是由於供應鏈出問題，舉例說明 ， iPhone X 所採用的 OLED 技術屏幕，目前在全球範圍內只有三星能夠提供，導致蘋果不得不受制於人，這也是 iPhone X 遭遇產能問題的根本所在。

所以看到那個讓斌總去產線督戰的微博，就覺得就好笑，雷總一定沒有深入瞭解生產的運作。這說明2個問題 ：

1、供應鏈響應慢 生產計劃是提前（1-3個月）報到製造工廠的，你採購多少物料到機臺，下來就是多少成品。所以才有斌總說的1個月後到貨，從目前銷售的第一階段裡來看，推測首批物料估計在5-10w臺，

2、小米對風險的抗壓能力小、銷售預測數據缺口過大， 反映的是對市場情景的不樂觀，首批預測5-10w臺，小米作為當今國內手機界的四大之一，上時公司，就準備這麼點的備貨就做首發，iphone首發，那是庫房實打實的準備了上千萬臺現貨，OVH 也是庫房堆著300來萬的現貨來開發佈會，小米的玩法就是服裝界的訂貨會，先統計好經銷商的需求再開機，就是把 風險壓縮到最小，把 原本其他手機廠商玩的推式生產變成拉式生產，相比其他廠家（OVH） "推"與"拉"的結合點在經銷商處，品牌生產商要求經銷商提前訂貨，由經銷商的訂單驅動整個供應鏈。這裡的問題對品牌商而言是"拉"式生產，對經銷商則是"推"式進貨，即他們的訂單得依賴預測，而其預測準確度很低。那些經銷商，尤其是小店主們哪能預測自己的店面能賣掉多少？所以這預測無疑於賭博。賭博的結果要麼是短缺，要麼是積壓。積壓看上去壓的是經銷商的資金、虧地是經銷商的本，其實品牌商也得一起買單：經銷商資金積壓，就沒錢訂其他貨，品牌商以後的生意從哪裡來？積壓庫存八成得打折出售；經常打折，對品牌的損傷程度能小嗎？品牌商花那麼多資源建起的品牌，就在一次次折價中貶值。對於小米而言，這個風險無疑 是巨大的。