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漲價，不是你情我願，海底撈正在試探顧客底線，“薅羊毛”還能吸引多少人買單？
作者 | 鄭瑞龍
海底撈最近讓不少消費者“愛恨交加”。北京、深圳等城市門店陸續開放堂食，引起朋友圈一陣歡騰；曬出來的菜單價格，卻又令顧客滿臉問號，“其中一塊土豆片1.5元、一碗米飯7元、自助調料10元......”
海底撈官方回應，疫情下成本上漲，導致菜品普遍漲價6%。實際上，根據網友的消費單價，對比某點評2019年同期，部分食材漲幅已經超過了50%。
雖然很多消費者認為：“漲價是他的權利，吃不吃是我們自己的選擇。”但是除了“願打願挨”之外，我們更應該吃得明明白白，知道海底撈的錢都花到哪去了？海底撈火鍋算得上高端消費嗎？漲價會不會成為餐飲行業趨勢？誰又該為此買單？
中國連鎖經營協會的調研報告顯示，從2020年3月起，5%的樣本企業賬上已沒有現金支撐運營；79%的樣本企業表示，依靠自有現金無法支撐再過3個月；而表示現金流儲備豐厚，且能支撐6個月以上的樣本企業佔比僅為16%。
餐飲行業復工後日子仍舊艱難，堂食的運營成本上升，客流量明顯變小，漲價成了最直接的獲利方式。但是，漲價既不能全怪疫情，也未必真的有效。
錢都花到哪去了？
海底撈作為餐飲行業的上市股，每一筆賬算得非常清楚。2019年財報顯示，全年實現收入266億，淨利潤23億，三年內毛利率接近60%，大幅高於行業平均水平。那這麼多錢都花到哪兒去了，以至於要到消費者面前“哭窮”？
海底撈近三年的主要費用支出，以原材料和員工兩項為主，佔營收比分別保持在40%和30%左右。這也是餐飲行業的共性，和傳統制造企業依賴分銷商不同，餐飲企業一般從採購、製作到服務C端等都是獨立完成，所以毛利較高，食材人力成本也高。
除了2019年物業租金支出從6.8億下降到2.4億，佔比從4%降到0.9%之外，其餘三項費用佔比總體與往年持平，相差幅度都在1.5%以內。所以可以判斷公司近三年在整體發展沒有太大的變化。而如今海底撈菜品普遍漲幅6%，翻了4倍，那憑什麼漲價這麼理直氣壯？
上市以來，海底撈的戰略核心都是快速開新店。僅2019年新增308家門店，平均1.2天就有一家新的海底撈門店誕生。大規模的鋪店讓海底撈佔據的火鍋市場份額增長，提升了議價能力，在場租和供應鏈上都佔據主導地位，但也導致流動資金燒得很快，疫情一來，現金流壓力就直線飆升。
由於餐廳門店營收佔比高達96%，所以，在堂食關停期間，海底撈營業損失約50億，淨利潤損失約6億。但是2月中旬開始，海底撈已經從銀行拿到21億貸款，並推出小火鍋、沖泡米粉等速食產品，以及藉助外賣入局生鮮零售領域、在淘寶直播“深夜食堂”等動作，為企業暫時止損和輸血。
相比起大量中小餐飲商家，海底撈選擇餘地很大，雖然成本上升、用餐人數受限，但堂食恢復後，在多個門店都有排長隊現象，營業額提升速度較快。另外，海底撈披露今年的業務目標是進一步開店和收購優質資源。
從費用支出情況看，海底撈給出的“疫情下成本上漲”理由具有欺騙性，既忽略快速開店的潛在風險，又營造出“不得不漲價”的假象。事實上，漲價“薅羊毛”的藉口並不成立，純粹是想一邊趁勢漲價，一邊加速擴張，同時收割消費者和餐飲市場，海底撈這筆帳算得非常清楚。
海底撈“高貴”不起來
火鍋一向是餐飲行業的優質賽道，其強烈的社交屬性更聚焦堂食業務，並帶來幾倍於單品業態的營收。
海底撈及其品牌熱衷者，一直試圖在消費者心智上，傳遞出一種“優質火鍋”的概念。通過營銷包裝，時常標榜自身的服務體驗、性價比和品牌優越感，在某些用戶的認知中，海底撈甚至成為一種“高端消費”的生活方式，是無損格式的BGM。
事實卻並非如此。海底撈的屬性終究是餐飲消費，替代性非常強。2019年全國餐飲業前100強的營業總收入2500億，僅佔中國餐飲市場的6%左右，可見餐飲行業集中度仍較為分散，遍佈各個角落的中小商家能夠提供同樣或多元的產品，而且疫情和生鮮到家業務，讓更多人開始在家做飯。
海底撈門店數量最多的一二線城市，整體客流量也正在下降，同店銷售呈現負增長。主要原因是中心商圈的餐飲市場供大於求，輻射人群沒有大幅增加，客流卻被分散。獵豹智庫發佈的一組數據顯示，3月企業相繼復工後，全國商場客流量相比以往水平約60%，尤其店內消費額差距不小。
此外，海底撈一直被看好的服務，由於門店快速擴張，在採購、管理、服務等方面都面臨考驗，根據社交平臺反饋，某些門店產品及服務質量都不達標，評分低於4分。財報中，海底撈翻檯率明確下降0.2個百分點 ，放在768家門店，每家至少100張桌子的實際場景，每天要減少150多次訂單。
就門店銷售效果來看，海外及下沉市場的增長率分別是11%和8%，有更多釋放紅利的空間。所以，海底撈的受眾面以及預期發展方向，決定其性價比和品牌仍要符合日常消費品的定位。漲價銷售能賺到些錢，但也會損害品牌價值。如果漲幅遠超市場價格，不管基於什麼原因，都會抑制或失去部分觀望用戶的需求，造成店大欺客的印象。
隨著漲價，“優質火鍋”概念越來越像個偽命題。對於高端消費，有些品牌存在的理由就是彰顯“獨享”，靠打折來提升銷量只會讓它們掉價。只有“保持高貴”才能讓想購買它的人有強烈的需求感、緊缺感和獲得感。
而火鍋最大的不同就是，吃火鍋重要的是分享，
需求可以等，消費得接地氣。海底撈想“高貴"，卻沒有那片土壤，把品牌價值揮霍一盡，路也越走越窄了。漲價真的普遍有效嗎？
海底撈漲價之前，報復性消費幾乎是被餐飲、旅遊、影視等行業掛在嘴邊。當年非典的經驗，在如今卻不完全適用。
一方面疫情在全球影響遠超非典；另一方面2003年國內經濟上行，人口及教育、互聯網紅利剛剛爆發，餐飲品牌剛剛起步、行業競爭空白大，獲客成本不高，沒有必要漲價。
反觀當下，漲價已經先於報復性消費到來了。對疾病的憂慮和價格因素，讓餐飲行業回暖速度慢，筆者月前採訪木屋燒烤聯合創始人王樂武時，他提到：“堂食生意在解禁三個月後，每個月營業額度以30%的趨勢往上升，才能恢復到疫情前的正常水平。”（這些行業痊癒，還需多久？）
消費的矛盾點還在於：菜在漲價，而我們的工資卻不漲反降。和部分網友的吐槽一樣，城市地區的失業率上升了近一個百分點至6.2%，超過往年水平。智聯數據顯示，今年求職季簡歷投遞量同比下滑70%，企業招聘員工數量明顯減少，多數將規模壓縮到10多人的小團隊。所以，儘管九成復工率，但消費者的信心還不足五成，收入將長期承壓。
目前，海底撈有近5500萬會員，憑藉品牌吸引力和龍頭企業地位，市場話語權和定價權都比較強。消費者對漲價反映強烈，也是出於擔心會帶動整個餐飲行業，乃至物價的又一次上漲，心理上的“不願接受”大於實際支出的影響。而這種擔心正在成為現實，西貝、喜茶等多個品牌都在悄悄提價。
對於中小商家，提價卻未必真的有效。由於客流量小，選擇抬高客單價，會導致顧客更少，陷入惡性循環泥潭。所以，利用個體經營的靈活優勢，縮減成本，適時進行促銷，反而會形成較好的引流效果。這一點上，與大型餐飲企業的經營策略有所不同。
客觀來講，漲價，是商家經營的自主選擇，只要維持於一定價格曲線範圍內，也是合理且正當的。但是海底撈正在試探顧客的承受底線， 眼下大多數消費者的買單意願不高，之後幅度超出市場價格的食材，比如米飯、調料，就可能回落到中間價位，配合優惠券的折扣，那時又會成為一次營銷話題。
經濟學家米爾頓·弗裡德曼1969年提到，在經濟學裡，沒有免費的午餐。恢復餐飲行業營業收入增長，漲價只是一個快捷鍵，增加供應和提振需求才是根本。
各地政府發的消費券刺激了一些短暫需求，但不僅搶到的人少，而且實際使用度不高。想要避免被海底撈等企業”薅羊毛“，還是得讓市場放開供應，物流順暢，消費者也才願意、才能買得起單。
你去海底撈吃火鍋了麼？還有哪些消費品也偷摸漲價了呢？歡迎在對話框界面留言~
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