第一問：我們要捫心自問，我們到底花了多少時間在客戶身上？花了多少時間在瞭解自己的產品上？花了多少時間在提升產品服務上？
每個董事長，首先應該是自己公司的首席產品體驗官。產品好不好，客戶滿意不滿意？我們自己應該是最瞭解的。
但這種瞭解絕不能依靠你的喜好和直覺，你需要花更多的時間跟客戶去溝通。
尤其產品銷量不好，市場上又有很多競爭的時候，你就特別需要更用心地體會產品。
現在，我花時間最多的就是研究產品。經過這段時間的研究，我基本認為要造好產品，方法大致有兩種：
一種是做平臺，但是能做成像阿里、騰訊這樣大平臺的企業畢竟是少數。第二就是花更多的時間去琢磨怎麼做好產品。
但如果做產品，我必須要強調一點：我們一定要做精品，一定要千錘百煉，一定要為客戶創造價值。
第二問：我們要捫心自問，我們花了多少錢在研發上？花了多少時間在學習新的業態上？花了多少時間去感受新的趨勢和方向上？
我相信，現在大家都很重視移動互聯網。但我想問：我們的製造企業，有多少人真正懂得移動互聯網？移動互聯網只是在淘寶上賣東西嗎？
馬雲已經把阿里這家互聯網企業做得這麼好，但他還是會花大量的時間在研究線下商業、實體制造。
所以說，我們千萬不能因為取得了成績，就不學習了。永遠只有比別人學得更快，我們才能比別人走得更好、更遠。
現在客戶的需求變化非常快，我們也進入了一個科技研發能快速轉化為成果的時代。在這樣的時代，技術的進步、產業的進步、市場邏輯的進步，逼著我們要不斷學習。
另一方面，一定要重視科技研發和創新。我們很多出問題的企業，雖然他們的公司已經很大，但總體感覺他們生產的大部分產品還是同質化、低科技含量的產品，而且他們以前一直是靠低毛利來不斷擴大銷量。
但這個時代變化太快了，很可能你生產出來的不是產品，直接就是庫存。所以，現在尤其要用科技創新來引領。
第三問：我們要捫心自問，我們花了多少精力在組織升級和人才培養上？我們花了多少精力在引進高級人才上？花了多少精力在年輕人身上？我們有沒有在90後、00後身上學到了什麼？
組織、人才，絕對是一家企業最核心的資產。因為所有的事都需要對的人去實現，而且根據市場的發展和變化，我們的組織需要不斷升級，企業的人才要不斷換倉。
我們一定要吸收具備高能級、更在狀態、更渴望成功的人。大家都有自己的團隊，但我們花了多少精力在團隊的升級上？
我舉個例子。復星的狼隊這個賽季從英冠踢到了英超。但我突然發覺，英冠雖然踢得好，但是到英超以後，卻碰到了很多的問題。為什麼？因為英超要求我們球員的素質和英冠是不一樣的。
現在中國經濟不管跟美國發生什麼，都是一個比較長期且難以解決的問題。但不管怎麼解決，中國經濟已經在參與全球競爭了，客觀上我們已經在踢“世界盃”了。這個時候，你的人才還是停留在原來的狀態，不出問題不是很奇怪嗎？
第四問：最後，我們還要捫心自問，我們願意不願意慢下來，去做點慢的事情？
改革開放40年，中國速度是大家津津樂道的，什麼都發展得很快。這讓我們已經習慣了快。比如我們看到馬雲用十幾年打造了一個世界級的巨無霸企業，大家都很想去複製他成功的路徑。
但全世界只有一個馬雲，誰都像他一樣，這個世界還了得？所以你要知道，你自己該做什麼，你有沒有沉下心來做你該做的事？
我們很多企業，我對他們做事的風格有一種感覺，就是All in，就是“賭”。這個“賭”不是說去賭場，而是說做企業很有“賭”性。
之前的40年，因為整個市場在發展，一俊遮百醜，你很大概率賭成功了。但你千萬不能把經濟的大勢當作你自己的能力，如果市場不好了，會怎麼樣？All in一下會很爽，但之後呢？
我們要沉下心，做對的事情，做難的事情，做需要時間積累的事情。
很多企業家感慨現在做企業越來越難了：朝令夕改的政策、各項成本支出不斷增加、外部激烈的競爭、內部管理艱難……中小企業利潤薄如紙，不知道哪天連發工資的錢都沒了！
可是，不知道老闆們有沒有想過：為什麼我們的企業沒有利潤？
多數原因是缺乏整體效益化的財務管理思維！
沒有財務經營管理思維，就沒有企業經營好壞的標準；沒有財務經營管理思維，就不知道哪些產品到底是賺錢還是虧錢；沒有財務經營管理思維，也不知道員工努力有沒有成效結果；沒有財務經營管理思維，企業只會陷入低利潤、高成本的危險境地！
當經濟告別粗放高增長的時代，一味地靠拉動規模與銷量或增加投入並不能帶來相應的經營效益，企業迫切需要建立自己的整體化效益管理體系！
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