某HRM问：
在家族企业里，老板惯用的用人方式是好用就多用，会导致员工忙的很忙，闲的很闲，如何改变这种局面？单纯的绩效考核能否改变这种局面？
药师答：
企业里面的人，每个人都有自己的“生存之道”。
家族式的企业里面，主要是看一下老板是怎么考虑这个问题的。我们作为企业的人力资源管理者，有时候就是太爱操心了。其实从一般情况来讲，老板不管是谁干的事儿，反正这个事儿要干掉。把这事儿要处理的很好，做好工作绩效的保障是老板追求的最起码的、最优先的事情，之后才有可能再来谈公平。关于这一点，我相信大多人都有共识。所以我们作为业务管理者也好，或者作为人力资源管理者也好，要非常清楚自己在企业里面的定位是什么，不要一开始就试图去改变老板的看法，而要理解他为什么会这样，去想他是怎么考虑的。
“有些人会忙，有些人会闲”，可能是客观存在的。原则上来说，多劳者应该多得，只是不同的“回报”形式，有的是薪资上提升更多，有的是经验积累的更多，这个是要我们员工自己去理解的事情。首先我们自己要能够想透，想通这个事情。然后我们再去分析闲的为什么会闲，如果闲了以后也不会被辞退，也没有什么处分，那为什么不闲呢，对吧。
所以我经常讲，就是每个人在企业里面都是有生存之道的。有的人是靠着绩效和能力来生存，有的人可能是靠某种资源生存，甚至有些是靠着和老板或公司关键人物的私人关系生存。总之呢，他是有自己的生存之道。
现象不一定是问题。
为什么有的人可以很闲，那闲着以后对企业有什么影响？对我的经营绩效有什么影响？对我们公司整个发展有什么影响呢？如果从老板角度来讲，觉得没什么影响，那就没关系呀，挺好的呀，为什么要改变？所以这里面还是要回到作为职业经理人或者人力资源的管理者，我们自己本身自己的立场来，我们自己是不是“咸吃萝卜淡操心”了。为什么要改变这个局面？是老板说要改变这个局面吗？这是一个问题，你首先要考虑清楚。
如果是老板认为这已经是一个问题了，已经导致了一些不好的后果了，那自然就是我们应该去解决的问题，应该着手去解决和改变的问题。如果老板觉得这很好，这正常啊，有的人能者多劳嘛，到时候多给回报，那也挺好的。如果说能做到“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，那其实也不错。
但是话又说回来，如果不能做到“多劳多得，少劳少得，不劳不得”这种情况的话，那说明我们的激励机制是有问题的。那这种激励机制有问题的情况下，我们现在问一个问题：为什么这些闲的人还会在？他的存在的价值是什么？
是不是我们公司在发展过程或者企业在发展过程当中遇到了一个解决不了的问题的时候，老板就找他，然后他打个电话或者找他的七大叔八大舅就能把这个问题处理掉。对吧，那可能大家平时不用他，但是可能大半年用他一次，他能把问题解决，喝顿酒就把问题解决了，那我觉得这个人也可以啊，不需要他平时做什么，关键时候用用就可以。
所以我们说在一个团队里面，每个人都有生存之道。在唐僧取经的团队里有孙悟空、沙和尚、猪八戒，这些人都有存在的价值。如果没有孙悟空，就无法战胜妖怪，无法到达西天取得真经。孙悟空解决的绩效的问题，有能力。那沙和尚是挑担子的，辛苦的老实人，老黄牛式的人物。猪八戒主要和谐氛围、协调人际关系，让团队能够整合到一起，不要分家，是一个氛围的调节剂的作用。
所以每个人在团队里面都有自己的角色定位。有的人能够“活”下来，说明“存在即有合理性”。从这个意义上来说的话，我们就能够理解很多事情了。
如果沙和尚某一天说“我不想挑担子了，觉得不公平，凭什么他们都不挑，就我挑，还干那么多。”“那好啊”师傅和众神会说“那你不挑担子了，你还凭什么待在这个团队里面呢？你是可以去斩妖除魔，还是可以去开心师傅、和谐人际关系？你能做到吗？要么不要在这个团队，要么就挑起担子。”沙和尚的抗议被驳回了，自己也就认了。为啥？就是这么一个道理。同样其他的角色也是一样的，每个人要非常清楚自己的角色和定位，然后在企业里面找到自己的生存之道。如果员工觉得不合适了，那就换平台呗。
所以我们认为从员工的角度来讲，给他们做思想工作，了解到底是什么情况。“如果你觉得不合适，那你是否有更好的选择？”
其实大部分的员工在企业里面工作，多多少少肯定都会有抱怨，都会不满意，但是相对于外部提供的机会、自身能力、社会资源等等综合因素的分析来看，留在企业里面往往是一种逼不得已的选择。
留下来是当下最优的选择。如果他很幸运，通过自己的辛勤努力付出，受到了上级和老板的赏识，得到了提拔重用，有很高的收入回报，那就是最好的啊。如果没有受到重用和提拔那怎么办，能坚持就坚持，不能坚持就走人。
然后再有就是从老板的角度和人力资源管理者的角度来看的话，你怎么来扮演好自己的角色，做好你自己的角色定位。我们到底应该站在员工一边，还是站在老板的一边呢？
显然，我们应该要去想清楚老板到底关心什么，想清楚老板认为现在最重要的团队方面存在的问题是什么。然后如果老板认为这是一个问题，那我们就来帮他解决问题和改善问题；如果他不认为这是一个问题，那就不要去自说自话，任性为之。
这个现象也是家族企业里面明显的“人治”状态的结果，相较于“法制”和“文化”，那我们就应该想着把“人”的关系搞好。这里所说的“把人搞好”，就是把上级领导或老板的意图搞清楚，保证良好的沟通合作，更好的去辅佐。
一定要关注他关心什么，他认为什么是重要的。不要自己去做，完了以后吃力不讨好。甚至老板说你“跟我对着干什么啊，或者眉毛胡子一把抓，搞不清楚轻重缓急。”
绩效考核的工具也是必要的。
另外，作为管理者可以用一些绩效考核的工具方法做工作绩效的测量。这个原则上是一定要有的，一个组织里面如果没有办法来评估员工的绩效，也不能知道ABC各个员工之间的差异，那就是管理者的问题了。那么，到底绩效考核要起到什么目的和作用呢？
我们首先得告诉老板这些人的绩效贡献，从我们现在能看到的这个角度来看。比如一天之内有人生产50个零件，有人生产40个，大家贡献不一样。这是一个显性的绩效考核指标，考核能不能有这样一个反馈数据，如果有那则更好。
然后同时绩效考核还有一个作用，那就是通过工作绩效以及日常沟通观察等方法，了解员工的个人潜力，个人特点，适合用在什么岗位上，在人才梯队池子中哪些人是可以来委以重任的。这时候绩效考核作为重点来培养和激励识人的前提，十分必要。
还有第三点，你要考虑清楚，除了绩效和能力之外，还有就是忠诚度、认同度。他是不是有信心、愿意和公司一起发展，这个要搞清楚。
但是说到底绩效考核不是一个顶天的东西，因为天上还有玉皇大帝——你的老板。这个考核的东西，只是针对凡间的普通百姓（员工），用来约束、要求、激励、调整、辞退人的。
因此，绩效考核只是一个工具和手段，它不是终级的东西，终级是玉皇大帝（你们的老板）。老板可以用绩效考核的工具来审核人，或者来用于做管理。但是他要提拔人、要给谁加薪资是一句话的事情，是可以打破规则的。你们顶礼膜拜为尚方宝剑的东西（绩效考核制度），是他许可的，所以他当然也可以推翻和打破。
因此，我建议咱们多从老板的视角来看待绩效考核的事情。因为从老板的角度来讲，他看到了这个人在团队里面的贡献，不光是你看到的贡献，他可能有其他方面的贡献。或者其他方面的一些综合考虑，所以他没有去对这些人做一些特别的这样一些处理，最近你不干活或者干的很少，他也就睁一只眼闭只眼，就是容忍他们在这边。
另外，如果公司很大，各级的业务主管没有把实际情况往上反馈，所以导致老板两眼一抹黑被蒙在鼓里，不知道这些情况的话，那我觉得那就是另外一回事。那就涉及到管理者、部门经理为什么能够容忍这件事儿，那他们是怎么考虑公平性的问题。如果他不处理这些事，但绩效也能满足公司要求、整个团队的考核没有问题的时候，那他自己有自由裁量权，你就不要太干涉了。
所以我刚才讲了这么多，就是有一点很清楚，你要非常清楚自己的角色站位。这是不是一个问题，主要看老板是不是觉得这是个问题，这些业务的负责人是不是觉得这个问题。然后再有，就是要针对员工要做一些思想教育和沟通引导，不要导致极端事件的发生。
谢谢大家！
閱讀更多 蹊成領導力學苑 的文章
