1987年到1995年，華為公司用了不到10年時間，員工人數從6人至1750人，銷售收入從0到15億元。1995年11月-12月，任正非眼光如炬，敏銳分析市場形勢，作了《解放思想 ，迎接96年市場大戰（11月18日辦事處工作會議上的講話）》《目前我們的形勢和任務（12月26日1995年總結大會上的講話）》。
今天，重新精讀兩篇講話，對今天文化旅遊景區發展而言，確實有許多借鑑吸收的地方。
形勢上：任正非分析，中國的通信“危”在：“未來三年將是中國通信廠家發展最暗的歷史時期，競爭困難，技術發展沒有資金實力，在這個時期裡，外國廠家憑藉技術經濟實力，在政府的支持援助下，不惜一切代價繼續爭奪這塊當前世界上最大的，發展最快的市場，同時，中國通信業持續十年的大發展，中國的通信製造業快速發展，都超大規模投入，中外產品嚴重撞車，極度過剩，使本來惡化的競爭更加惡化…”
“機”在“因為外國機器的軟件價格十分昂貴，而且響應中方要求也不及時，瞭解中國文化還有一個距離，我們要重視其他國產交換機的盟軍作用，這是我們共同抵抗外國廠家絞殺的戰友，只有團結在一起才有森林的抗風暴作用…”
除了國家重視高科技產業、中央和地方關懷華為的發展，華為公司有許多積極的內因：自身的改革、高度團結，能展開批評和自我批評的領導班子。
任正非分析“企業的民營機制是高科技產業現階段取得成功的一個機會”理由歸納：民營的核心是自主決策，自己承擔全部責任。自主決策帶來的是決策快，行動快，掉頭快。自主承擔全部責任帶來的是求生存，求發展的源源不斷的推動力。國營企業為了安全必須實行規範化管理，而相當多的還不是獨立法人，管理決策程序較多，而且最後，最有權決策的人往往不明白決策的這件事。規範化必然犧牲了效率。
華為公司實行“日常運行大權落在基層幹部手裡，使用權管理、制約平衡大權在大部門手裡，重大決策權在充分聽取反映後握在高層手裡”“公司內每一件事、每一種內容僅有一個管理控制中心，大大壓縮組織平面，提高效益”。
1996年之後的未來三至五年，主要任務是“與國際接軌，到本世紀末，要達到一個國際中型公司的規模與水平”。
任正非提出：各個辦事處要實行“剃頭”宣誓，一定要為明年大市場的爭奪敢死隊，春節前，所有市場部正職幹部提交述職報告，檢討95年工作，提出明年工作計劃。在遞交述職報告的同時，也要提交辭去正職的報告，在兩份報告中公司一定會批准一份。辦事處主任也可以要求你的下屬這樣做。
啟示：在1995年總結大會上，任正非首次提出末位淘汰的思想，每年保持5%的自然淘汰率真和10%的合理流動率。哪一個部門的人員凝固了，就說明哪一個部門的領導僵化了。通過人才的合理流動，以保證“我們失去所有物質財富的時候，只要擁有華為的員工，我們可以再造一個更新的華為”。
文化旅遊的發展，歸根結底，也是市場的發展。供需之間的平衡和突破，這和90年代的通信業大發展的大市場頗為相似。大家好像在踢一場沒有裁判的球賽，市場競爭中，混水只有強者摸魚，戰爭從來不會同情弱者，拯救我們的，沒有神仙皇帝，一切靠我們自己。
文旅企業，面臨的“產品嚴重撞車，極度過剩”問題，誰最有發展優勢？究竟國有的戰鬥力強，還是民營的優勢大，沒有最終的答案。依靠“門票”的露水，能否養得住景區的嫩筍？唯有一個辦法，把露水收集起來，會不會出現奇蹟？但最重要的還是，靠人才，靠最大化地激勵人才的積極性，通過危機意識，逼出能動性，爭地盤，守住地盤，讓自己的地盤多產糧食，這才是王道。
企業和員工一樣，努力實現與市場接軌，不要“投機”坐等，山羊為了不被獅子吃掉必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得快。
又是一年市場大戰，一場沒有銷煙的戰爭即將打響，如果你是一家文化旅遊企業，明年做好打大仗的準備了麼？
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