在群雄割據的中國休閒食品行業，"達利"可謂聲名不顯，但這家企業卻統領著幾大國家級品牌、19家公司、39000多名員工，2016年上半財年，其淨利潤甚至超越康師傅與統一之和。
掌門人許世輝的處事方針決定了達利的對外態度，作為最大民族休閒食品品牌的創辦者，他從不拋頭露面，幾乎不接受媒體採訪。但每推出一個新產品，他都能在短時間內令其聲名遠播、家喻戶曉。
上世紀八九十年代，泉州以家庭作坊為主體生產的休閒類食品一度風靡全國，許世輝亦淘金其中。1958年出生的他，22歲便開始了從事休閒食品生產的職業生涯。1989年，許世輝創立達利食品集團的前身——"惠安美利食品廠"，開始創業歷程。達利的第一間廠房，租賃位於福建泉州惠安縣黃塘鄉謝厝的營區。
從所有制結構上看，當時的美利食品還只是一家小型集體所有制企業，3年後，許世輝被選為美利食品的法定代表人，隨後在其帶領下，美利食品與一家獨立第三方控制的加達有限公司合資成立了惠安達利食品有限公司，註冊資本150萬元，美利食品和加達分別持有60%及40%股權。從這個時候開始，許世輝開始使用"達利"字號。
福建惠安達利成立後，向市場推出了首款"達利"品牌餅乾產品。得益於許世輝及其管理團隊深厚的行業經驗和強大的執行能力，餅乾生意做得順風順水。1996年，"達利"由一個東南沿海區域性品牌成長為全國性質的名牌產品。
隨著生意的擴大，1998年，福建達利在福建省外成立了第一家子公司，即現在的成都達利食品有限公司。而這時候，福建達利的註冊資本也在兩輪增資後，增加到了2000萬元，美利食品和加達的股份發生細微變化，分別持有58%和42%股權。值得注意的是，雖然福建達利此時不僅賺得盆滿缽滿，並且名聲在外，但在股權層面和許世輝家族仍然沒有一丁點關係。
2000年，美利食品靜悄悄地從一家鄉鎮集體所有制企業變成了一傢俬營股份企業，註冊資本僅10萬元。
2005年3月6日，美利食品將福建達利的全部股權轉讓給了許氏家族，福建達利註冊資本同步增至8000萬元，且由許氏家族直接持股，而美利食品則在16年後"功成身退"，從達利的持股結構中消失，福建達利被許氏家族徹底私有化，使之成為家族的全資公司。
蛋黃派打開休閒食品時代大門
進入21世紀後，許世輝注意到福建食品業遭遇的寒流。上世紀90年代，福建的食品工業曾有過輝煌，果蔬罐頭、魚皮花生、五香瓜子等風靡全國。但是現在，風行一時的泉州糖果、罐頭、蜜餞等傳統食品，受到了"新鮮度"需求的挑戰。出於衛生問題的擔心，罐頭產品目前已經在退化，傳統的蜜餞製作工藝也受到了懷疑；至於糖果，僅用於節日、婚慶需求，市場需求面越來越窄。
這說明，食品行業面臨重新洗牌，甚至需要重新"定位"。
在食品行業已經沉澱12年許世輝意識到，食品業應該順應市場消費潮流，在產品定位上尋求解決之道。在不斷調研的過程中，許世輝觀察到，在都市人群裡，很多人的辦公桌、私家車或電腦旁，都會出現一些休閒小食品，或充飢、或消遣，"休閒化"已成為食品行業的不可逆轉的趨勢。
許世輝在食品業的潮流中找到了自己的產品定位——休閒食品時代正在到來。他說："休閒食品針對的消費人群是年輕一代，這一代人對時尚非常敏感。"從2002年起，他提出了一個全新的定位產品：達利蛋黃派。從技術角度來說，"派"實際上是一種工藝名稱，是指不添加防腐劑而能使夾心蛋糕的保質期達到一年的技術。這個定位到了許世輝手裡，其產品內涵被無限外延了，除了方形蛋糕外，還包括蛋黃派、巧克力派、果多派等。
由於許世輝在蛋黃派上以低於同類產品韓國好麗友1/3的價格迅速切入市場，再加上"達利園蛋黃派，你帶我也帶"的廣告轟炸讓達利一夜之間名滿天下。至今，"達利園"品牌的糕點類食品的市場份額仍然高居各大品牌之首。外界普遍認為，達利的成功轉型在於找到了蛋黃派這個突破口。
從蛋黃派開始，許世輝開始了一場廣度遍及全國的休閒食品革命。達利園的戰略是不會自己開發一個品類，而是看到一個品類的興起，便會迅速切入，打造相關品類產品。經過多年發展經營，達利集團形成了"達利園"派類食品、"可比克"膨化休閒食品、"好吃點"餅乾三大品牌的產品結構。
達利園蛋黃派
和其正PK王老吉、加多寶
許世輝始終堅持"產品創新決定企業生命力"，認為企業如果沒有新鮮血液的補充，就只能一步步走向衰亡。因此，依靠蛋黃派打開局面後，許世輝時刻把握國際流行脈搏，以"研製最美味的健康產品，提供最好的質量，創建最好的品牌"三個"最好"作為競爭策略，不斷進行經營創新，用創新保持達利的前列位置。
在擁有達利園、可比克、好吃點三大食品領導品牌後，2007年，許世輝又把目光投向了飲料業。他覺察，近年國內飲料市場年產量以超過20%年均增長率遞增，飲料市場已成中國食品行業中發展最快的市場之一。但是，國內飲料行業形成規模生產的企業和品牌還不多，在全國範圍內有一定影響力和較高市場份額的企業佔比較少。
於是，他果斷投入8個億，引進12條國際化標準飲料生產線，全面推出"和其正"涼茶、"優先乳"蛋白飲料、"青梅綠茶"八大品類、二十多個品種的飲料產品，一次性投產的品類之全、品種之多，在國內飲料界絕無僅有。
在涼茶領域中，彼時的加多寶、王老吉已經成為行業的代名詞，想在涼茶領域分一杯羹並非易事。加多寶一直宣傳"怕上火喝加多寶"，如果和其正還是宣傳怕上火，恐怕沒有那麼大的說服力，於是達利提出了另一個定位——喝和其正能夠先清火氣，後養元氣。"清火氣，養元氣"的廣告語橫空出世，依靠廣告轟炸一夜之間傳遍大江南北，百分之九十的消費者都以為和其正是一箇中國傳統老店。隨著越來越多的人注重養生保健，"清火養元"的定位也得到了市場很好的認可。
在包裝形式上，和其正避開領導品牌加多寶的310ml鐵罐包裝，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶。加多寶以餐飲渠道帶動通路，和其正避實就虛，定位在家庭消費，避免同王老吉、加多寶的正面對抗。
令人想不到的是，和其正在涼茶市場獲得了10億級的銷量，在2015年實現25.51億業績，並且實現了7.5%的增長，目前，在瓶裝涼茶市場領域，和其正依舊牢牢佔據第一名，甚至超過加多寶和王老吉在瓶裝之和。
三年醞釀，上市後成福建首富
中國概念消費品公司在港交所向來比較"得寵"，目前港交所云集了包括雙匯、雨潤、輝山乳業、蒙牛、蠟筆小新在內的多家國內食品龍頭企業，達利食品也將上市的地點瞄準了香港，並在三年時間內頗費心思做了一系列股權結構調整。
2012年至2014年間，福建達利陸續向許氏家族收購了泉州達利、南昌達利、惠安包裝等14家附屬公司，收購完成後，福建達利持有了達利集團所有中國附屬公司股權，股權結構得以精簡和優化。
2014年9月8日，福建達利與鼎暉投資旗下的鼎暉香港簽訂了一份股權轉讓協議，福建達利以81.3萬元的價格出售惠安包裝1%的股份給鼎暉香港，惠安包裝也從私人企業一步躍為中外合資企業。這為之後達利食品的資產出境、規避商務部和證監的會審批做了鋪墊。
同年的11月，許世輝家族在英屬處女群島和開曼群島成立了Divine Foods、達利食品集團有限公司兩家公司，達利食品由Divine Foods全資擁有，同日，達利食品全資子公司達利成立。11月11日，達利成立全資子公司達利（香港）。
20天后，福建達利、鼎暉香港與達利（香港）簽訂股權轉讓協議，福建達利和鼎暉香港以7892萬元的代價向達利（香港）轉讓惠安包裝全部股權。轉讓完成後，惠安包裝更名為達利食品集團有限公司，即達利（中國），業務範圍由包裝、裝飾、彩印拓展至研發、生產及銷售多種休閒食品及非酒精飲料。
根據外商企業併購規定第11條，境內公司、企業或自然人以其在境外合法設立或控制的公司名義併購與其有關聯關係境內的公司，應報商務部審批。但此時的惠安包裝三個月前已轉型成了中外合資企業，因此，達利（香港）向福建達利（99%）及鼎暉香港（1%）收購惠安包裝的全部股權，屬於對外資企業股權的收購，成功繞開商務部、中國證監會，只需遵守《外商投資企業投資者股權變更的若干規定》，取得福建省商務廳的批准即可。
在這期間，福建達利與達利（中國）簽訂了一系列的包括股權轉讓、業務及資產轉讓等協議，達利（中國）以25.76億元的代價向福建達利收購福建達利17家子公司全部股權以及業務合約、經營資產等，轉讓完成後，達利（中國）成為了達利食品所有食品業務的控股平臺，而福建達利則完成"使命"，從達利集團體系中消失。
淨利潤超過康師傅、統一之和
在2016年上半年，達利食品集團收入增長6.1%，達到人民幣90.21億元，淨利潤16.42億元，增長8.21%。2016年上半年，康師傅營收279.90億元，同比下降13.9%；淨利潤6.14億元，同比下降64.8%。統一企業中國公佈上半財年營收預估，2016年上半年營收117億元；淨利潤7.752億元，同比增長12.9%。這意味著，達利食品的淨利潤，超過康師傅、統一之和。
這背後，究竟藏著怎樣的成功秘訣？
目前國內休閒食品企業主要有兩種品牌規劃模式：
第一種是單一品牌策略。即企業使用一個品牌同時涵蓋休閒食品的多個品類。如上好佳採用的就是單一品牌策略。上好佳以膨化食品建立和提升品牌知名度，然後再借助上好佳的品牌力進行品牌延伸，使用上好佳品牌進入薯片、餅乾、棉花糖、軟硬糖果等其它休閒食品品類的市場，把上好佳打造成為休閒食品市場的強勢品牌。
單品牌策略的主要優勢是能夠藉助已有的品牌力進行品牌延伸，節省了傳播費用；但單一細分市場的規模畢竟有限，也就是說，企業如果侷限在一個細分市場，僅僅推出單一品牌，它的市場份額終有遇到天花板的一天。
第二種是多品牌策略。即企業在不同的休閒食品品類中分別使用不同的品牌運作。比如達利集團就是使用旗下的三大品牌"達利園"、"可比克"、"好吃點"分別針對休閒食品中派、薯片和糕餅三個不同品類的細分市場。
相對單一品牌策略，多品牌策略的主要優勢是能夠在每一個細分市場建立清晰的品牌形象，充分做大每一個細分市場的規模。如果採取多品牌的戰略，幾個品牌加起來的總銷量往往比原來一個品牌時更多，"不把雞蛋放在同一個籃子裡"為得就是減少風險。
無論是薯片，還是糕點，抑或是餅乾，其實本質上都是屬於休閒類的食品，他們在原料採購、生產工藝、製作流程、渠道終端甚至包括品牌推廣促銷套路上，都大同小異。因此，走多品牌的戰略，能夠最大限度發揮各子品牌之間的協同效應。
在產品銷售上，達利集團就可以對不同的子品牌進行捆綁銷售，從而節省渠道開發成本，提高現有渠道利用和運營效率。在終端貨架上，同時陳列達利旗下不同子品牌的產品，一方面，佔據更多的貨架位置，利於產品的銷量增加，打壓同類競爭者，同時也在消費者心目中樹立起該企業實力強的心理暗示。
目前，達利集團旗下共有六大品牌:達利園糕點類：
2002年推出，按零售銷售額計，在中國糕點類類別中排名第1。
可比克薯類膨化食品：2003年推出，按零售銷售額計，在中國薯類零食品牌排名第3。
好吃點餅乾：2004年推出，按零售銷售額計，在國內餅乾品牌中排名第1。
和其正涼茶：2007年推出，按零售銷售額計，在涼茶品牌中排名第3。
達利園花生牛奶：2010年推出，按零售銷售額計，在國內複合蛋白飲料生產商中排名第2。
樂虎功能飲料：2013年推出，按零售銷售額計，在中國功能飲料市場上排名第3。
樂虎功能性飲料
渠道：傳統+現代
達利集團在全國市場具有穩定的渠道經銷商資源，在全國擁有近4000家經銷商，從省、市、縣、鄉鎮構築經銷商代理體系。公司與經銷商的合作關係十分穩定，大部分合作時間都在5年以上，且其總部甚至可以直接與縣級的一級代理商對接，具有強大的渠道掌控力。
在在傳統渠道上，由於達利的產品品類眾多，在渠道鋪貨上具有很強的成本比較優勢。比如，一個經銷商如果從其他品牌進貨，糕點、餅乾、薯片、涼茶每一個品類都要與不同的銷售團隊對接合作，而達利一家公司的一個銷售團隊就可以覆蓋這幾個品類，降低了經銷商的採購成本，因此其渠道競爭力很強。尤其在三、四線城市的傳統渠道，每一個零售點的貨架空間有限，擺了一個品牌可能就擺不下另一個。
目前，達利的傳統渠道和現代渠道比例大致為3:1，而整個行業來看二者之比約為1:1。簡單說，達利在現代渠道上仍有很大的發展空間。
在現代零售渠道上，2014年，達利其將銷售團隊拆分成傳統渠道和現代渠道兩塊，向現代渠道分配更多資源，目前，其在大型商超賣場如沃爾瑪、大潤發一類現代渠道的銷量以30%-70%高速增長。
在電商渠道上，2014年4月，達利入駐了它的第一個電商平臺——1號店，經過三年發展，產品銷量名列前茅。更值得關注的是，在達利入駐的第二家電商京東商城，截至2016年3月，達利旗下達利園品牌已經躋身糕點餅乾類目TOP的品牌陣營。作為京東自營的重點合作商家，2016年第一季度同比去年銷售實現1050%以上，受618、雙11大促影響，6月，11月，1月，均成為當季度銷售最高的月份。
營銷：大明星+差異化廣告定位
在傳播方面，達利的廣告轟炸基本上都按照產品的不同市場階段層層推進。在產品初涉市場時，廣告重點是有差異地提升品牌知名度。在具備市場知名度後，再去填充品牌內涵，提升美譽度。
達利通過戶外廣告牌、電視、網站和社交媒體以及透過贊助體育賽事等活動宣傳產品和品牌。此外，達利食品使用了知名度較高的明星，先後聘請趙薇、許晴、郭晶晶、陳冠希、周杰倫、周迅等作為公司旗下"可比克"、"達利園"、"好吃點"三大品牌的形象當代言人。
達利一直看重的是明星氣質與品牌風格是否相符，許晴與達利園蛋黃派、趙薇與好吃點、周杰倫與可比克、劉若英與青梅綠茶、高圓圓與優先乳、陳道明與和其正等，都體現了品牌與代言人之間氣質的高度匹配。正是把握這種高度"匹配"，達利廣告傳播才能為產品推波助瀾，起到"四兩撥千斤"的效果。
同時，達利通過精準的廣告投放定位，讓產品在第一時間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。
拿功能性飲料"樂虎"來說，在廣告投放上，達利與中國關注度最高的籃球賽事——CBA聯賽簽署戰略合作協議，利用CBA的影響力為樂虎造勢。在樂虎TVC《CBA篇》中，達利甄選全聯盟最有影響力的易建聯、最成功的外援馬布裡，最有發展潛力的新人王哲林，組成"樂虎之隊"，以CBA比賽中最精彩的比賽畫面，與樂虎的產品形象有機結合在一起，創造勢不可擋的能量概念。
在廣告詞甄選中，紅牛廣告語"困了、累了、喝紅牛"突出其功能性，而樂虎直接"提神、抗疲勞、激發正能量"的廣告詞，則是突出產品功效，讓消費者迅速知道功能性飲料的還有另一種選擇。
樂虎飲料2013年方切入功能性飲料市場，兩年後，其銷售額爆增78.7%，達到14.19億元。
樂虎速度是達利發展速度的真實寫照，新世紀至今的十幾年中，幾乎每推出一項新產品，許世輝都能很快將其打造成為行業中的佼佼者。因為從不接受採訪，外界對於許世輝的戰略與成功之道眾說紛紜，往往只能通過集團公開發言或是其隻言片語做推斷。在大浪淘沙、能人輩出的食品行業，達利因何成為領先者？或許從許世輝下面的這段話中能窺見一二。
幾年前，數家世界500強食品巨頭先後對達利集團開出優厚條件，要求進行合資參股，但是許世輝不為所動。當一位世界500強食品企業的總裁用質疑的語氣問他："僅靠你自己的力量，你有沒有考慮到來自更多的競爭對手？"許世輝笑了笑："我沒有考慮競爭對手的問題，我只考慮怎樣把我的企業做好，我把企業做好了，誰都不是我的競爭對手；我如果沒有把企業做好，到處都有我的競爭對手。"
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