豌豆思維的於大川開場用了丘吉爾的幻燈片，並表示非常崇拜這個胖子偶像，稱他在面臨危機的時候有巨大的勇氣，還有鋼鐵般的意志，而且有非常堅定的執行力。他個人的一句名言原話就是"不要浪費每一場好的危機"。那意思就是說，危機來臨的時候，其實有準備者是可能會轉危為機。這個蠻契合，所以用來給自己打氣的一種方式。
他概括個人的經歷，之前是在這個it互聯網行業，然後再跟著中歐同學創業。所以豌豆思維也是三個爸爸的故事。
豌豆思維的創業歷史，自己總結叫三個爸爸的1000天。有兩個關鍵詞語。第一個：創始人是六個孩子的爸爸，創業的原因就是因為我們看到孩子需要好的數學課，他們認為數學是非常重要的科目。而豌豆有更好的方法讓孩子愛上數學。所以他們在1000天前創業做豌豆，三年多以來，他們遇到很多困難都被克服了。
於大川認為，這次疫情對所有行業都有很大的一個衝擊，在疫情中有很多的變化，尤其對於教育行業。分享幾個觀點。
第一個疫情加速了社會對在線教育的認知，這種認知其實是不可逆的。
原因有三點，他們認為第一個，在線教育被強行上了一次投放。之前不論怎麼投放，家長可能都不一定會去上網課，現在被國家強制上網課了，因為必須上網課，所以各類的流量各類下載安裝，省了很多的費用。第二就是認知革新。以前是不被認知，現在用戶自己真的需要上，所以也是很大的變化，整個認知會被革新。第三個加速變革，於大川認為流量帶來的是一個很大的雙刃劍，據說60%的線上線下機構會倒閉，疫情會加速行業的洗牌跟淘汰。
第二個觀點，就是轉型線上並非看起來那麼簡單和美好。
很多人說網課不是很簡單嗎？就是老師+耳麥+一個攝像頭，上課不就完了嗎？其實遠不是那麼簡單，它包括了整個體驗的從頭到尾的全部顛覆。以終為始，從產品的體驗，考慮到家長和小朋友的認知的那個環境的不同，很多地方會變化。那麼這個產品體驗變化的同時對你的師資、服務、基礎能力建設、交付成本的控制完全是不一樣的。
這個團隊跟很多線下的機構聊過，對方覺得線上怎麼可能盈利呢，這麼好的課這麼好的內容，這麼低的成本怎麼怎麼做呢？但線上有線上的規則；如果以線下眼光來看整個線上的業務是完全看不懂的，就無法做出利潤。
其實線上課不光有利潤，還能快速大規模做上來。所以反過來講，就要非常清楚的知道線上的體驗是什麼樣的，怎麼重構。怎麼對產品重構、對老師進行重構、對組織重構、對服務的定義重構。也就是基於這個場景提供什麼樣的服務，保證教學結果。然後基於教學結果跟產品體驗對你的基礎設施進行重構，導致說能夠低成本的供給、保證這樣的產能跟服務能夠盈利，這其實完全不一樣的一個挑戰。
對這塊豌豆會有很多經驗啦，今天時間有限就不展開講了，大家如果有興趣的話，我可以再開個專題來講，線上到底哪裡不一樣？這可能是很重要的一個話題。
第三個觀點，是不管線上線下，不管風口還是危機還是寒冬，其實拼的還是內功。疫情後很多人會非常的興奮，很多人會非常緊張，很多人會覺得機會來了，但其實豌豆相對來講還是比較佛系的，因為我是覺得機會來了，跟你其實關係不大。我們經常講真正把這個好的機會抓到才是機會，那如果不是，這樣好的機會反而太興奮，反而會把自己帶溝裡面去。所以豌豆相對比較冷靜。其實我們動員非常早，在一月20幾號動員這件事情，但那時候我們內部還有爭論的，到底應該是快速去吸流量還是應該做好自己的事情，我們最後更多的選擇的後者。
豌豆的理論或者看法認為，流量不僅僅只是流量，用戶的體驗如果不是很好的話，形成負口碑的話，這對品牌是一種傷害，未來就不會再回來了，他們寧可用戶不體驗。所以他們經過兩三年時間，自己總結一套方法思路就是強化運營的後端驅動的企業，才能真正活下來，或撿到最多的錢。那精細化運營已經包括了你的系統怎麼計劃？然後怎麼定義數據？然後用戶怎麼做用戶體驗為準？各種指標怎麼看？配合的工具怎麼做？然後這個就是整個精細化運營的一個思路。
他們一直講增長，認為增長的核心本質還是後端驅動的，整個增長是因為交付好的教學體驗、教學結果，帶來好的口碑，因為後端的教研跟教學交付特別好的結果，所以能夠帶來正向的增長，這個叫後端驅動增長。那豌豆是這樣增長的，他們把所有健康增長的核心指標，作為公司的核心戰略，他們叫898戰略。意思就是80%的增長靠轉介紹、口碑續費，90%滿班率，80%的年續費率，898戰略非常好記，是所有人深入人心的一組數字。整個公司的資源配跟kpi考核圍繞這個展開。這個事情在豌豆其實是去年整個一年的主旋律。
所以，在疫情前後期間，豌豆做到了非常好的安排，所以疫情來的時候，他們倒不是那麼緊張和糾結。
1月29號，那時候應該是大年初四、初五，於大川就已經在公司，組織所有核心管理層去復工了，然後沒有休息，他們在29號就面向全國去做公益贈課。公益贈課的核心想法確實是想做公益，同時也希望這個公益能夠讓大家體驗到他們的好產品。
同時，豌豆也做得比較好的一點是很趕潮流，比如直播。為什麼做直播？其實是因為發現媽媽們很喜歡看這個直播，直播可能是主流，是她們實際關注的點，她們希望是這個形式。所以豌豆在三月底跟大V店開始首次直播。這場直播帶貨到了300多萬，結果比預期效果要好很多。然後豌豆做了很多的測試，看起來這個事情也比較好。總的來講，於大川認為這一波就是有好的基礎的承載，加上有很充分的動員，所以基本上實現了，在寒風中或者劣勢中的逆勢成長，市場就看到豌豆還是做得不錯的。
豌豆最重要的兩個事情，就是交出的成績單。疫情前後期間，首先做到了首單盈利，首單UE為正，這些事情不是現在實現的，這是去年整一年的調整，內生增長，調整這個後端驅動戰略，調整整個成本優化。他們在19年12月份就實現了首單盈利。而且當月現金流為正。這在行業裡面比較少見，我們應該是首家企業。
豌豆最重要的兩個事情，就是交出的成績單。疫情前後期間，首先做到了首單盈利，首單UE為正，這些事情不是現在實現的，這是去年整一年的調整，內生增長，調整這個後端驅動戰略，調整整個成本優化。他們在19年12月份就實現了首單盈利。而且當月現金流為正。這在行業裡面比較少見，豌豆自己認為應該是首家企業。
第二個亮點就是3月份單月業績，首月首次突破了單月九千萬。這也是於大川比較感動的地方
閱讀更多 a股工兵營 的文章
