百麗在我們眼中是一傢什麼性質的企業？也許很多人會認為不就是一家鞋類製造商嗎？與傳統模式下的企業沒有較大差別，無非是規模與市場相對穩定，知名度還算不上國內的知名品牌。
有這種想法的人只能證明自己的膚淺，對目前市場中各種高端商業系統缺乏瞭解。今日的百麗早已不是一家簡單的生產製造商，而是一個全新市場商業系統的代表。百麗擺脫了傳統制造業競爭大、利潤薄的市場局面，用自己獨有的一套資能系統整合出了一條不尋常的道路，從而成就了百麗今日的市場地位。
不錯，單單百麗這一個品牌還不足以佔據市場的主導地位，僅百麗所佔據的市場份額也無法與紅蜻蜓、奧康等知名大品牌相抗衡，但是如果是百麗、她他、思加圖、天意美四個品牌市場份額的綜合呢？這便表現出了壓倒性的優勢。不錯，這四種品牌全部在百麗旗下。早在2000年，百麗就開始發展多品牌戰略，這也正是百麗自身資能整合系統孕育出的優秀戰略。
企業資能系統決定了什麼？必然是變種的結果，百麗創新出的多品牌發展模式，保持了品牌獨有的特色，並完美掌控了銷售終端的商業系統，而其中很大一部分要歸功於自身的資能整合系統。
百麗的資能整合系統是如何為百麗制定發展戰略，又是如何將戰略細分、優化發揮最大的作用的？
百麗為旗下每個品牌的產品都配備了專業的設計隊伍，並且每支隊伍的設計風格不同，相互之間沒有干涉，保證了每個品牌的自主性，將百麗多年生產製造的能力分類細化，創意可以共享，但是技術沒有干擾。因此，百麗旗下的所有品牌都有自己的靈魂，互相之間也存在良性競爭、促進，這就使得百麗具備了多品牌共進發展的基礎技術實力。
其次，百麗的產品生產運輸商也實行了一定的整合。百麗旗下所有品牌接到訂單後，都是由各自品牌的貨品部與生產工廠接洽，設定好具體的訂單數量與補單數量，然後將旗下多個品牌的產品實行打包集合，同時打入市場。這種整合為百麗形成了初期的市場競爭力，由於百麗進入市場的產品樣式多樣，風格不同，比單一品牌進入更容易征服消費者，減少了進入市場的競爭壓力，增強了市場擴展速度。
最後，百麗實行完美的銷售終端掌控，形成全套高端商業系統。百信實行市場打包進入之後，並沒有放任不管，因為百麗的銷售終端與紅蜻蜓、奧康等品牌企業不同，百麗銷售的主要模式不是專賣店，而是大賣場。我們可以在市場中看到，少則三分之一，多則二分之一都是百麗旗下品牌的專櫃。這就形成了一種消費者進入市場後有30%～50%的幾率會選擇在百麗的專櫃中消費，由此百麗可以根據商場的日消費額計算出自己的銷售量與利潤比，並且根據市場的產品趨勢，時刻轉變自己的技術方向保持市場的主導地位。
百麗的商業系統，從形成到掌控，其實並沒有進行多麼強勢的內部創新，完全是依靠內部資能整合系統的合理運作，將自身原有資源整合分配，發揮最大的作用，然後整合銷售渠道、控制銷售終端，從而形成了今日成功的百麗。
如何發揮企業資能系統的最大作用，雖然我們沒有一個準確的定性，甚至沒有一個準確的方向，但我們可以通過對這項系統的構造以及其關係到的各方面因素進行詳細地瞭解，從而發揮企業商業系統中某項系統的最大作用。
企業資能系統具體關係到企業的有型資產和能力分為四大部分：實體資產、知識資產、人力資源、金融資產。
下一期，我們會為大家帶來“金融資產”的詳細解析。
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