2017年5月，由德勤率先啟動的四大“財務機器人”全面上市的熱點新聞一度引發行業性的全面焦慮，“財務轉型”這個熱詞長時間霸佔數以萬計的財務人的朋友圈。
財務轉型是什麼？
隨著人工智能的飛速發展 ，會計行業也遠遠的脫離了手工算賬的過程，但是很多行業的會計還是賬房先生的形象，究其原因是因為很多行業的會計仍然在重複簡單的會計核算職能，而沒有轉向會計根據有附加值的職能，比如預測決策分析控制風險管理等方面，這些職能就是現在財政部提倡的管理會計。也是我們會計行業應該轉型的方向。
整個財務轉型離我們並不遠，像財務機器人還在我們財務工作的身邊，並不是有了這些新技術，我們看到的財務就不再是財務了。我們的信息技術日新月異，很多企業都用上了財務智能化和財務共享。為什麼財務智能化和財務共享在企業應用的程度會不一樣？從問題表面上看，有的是制度原因，有的是領導原因，有的是自身水平問題。其實深究內部，是我們該做的一些基礎工作並沒有做好。
哪樣的基礎工作沒有做好？
- 內控建設沒有流程再造
2008年我們提倡的內控建設，我們把內控建設當成了一個手冊去做，這樣就變成了內控檢查的時候“我有手冊”，讓填內控建設報表的時候“我傳數據”。這裡面根本的問題是，我們沒有把內控建設當成一個流程再造去做。在做內控評價報告的時候，我們不打高分也不打低分，分數參考環境和同行而定。我們並沒有看到行政事業單位的內控建設是一個行政事業單位的流程再造。
內控的六大模塊，無論是預算控制、收支控制、政府採購控制、資產控制、合同控制、建設項目控制，這六大模塊的內部控制並不是財務自己的事情，但它首先是會計控制，其次這些會計控制都能聯繫到業務。我們有沒有想過為什麼會計一旦聯繫到業務就感覺到建設內部控制力不從心呢？這是因為我們長期以來業財分離的狀態導致的。
- 業務和財務數據沒有打通
為什麼業務部門總是感覺報銷難？因為在業務和會計之間沒有構建一套控制系統，在業務發生的時候並沒有進行事前管控，這樣導致的情況就是會計不能保證業務發生時的數據完整性。比如在報銷的時候，會計不知道業務部門報銷的發票是否真實正確，會計只能拿財務制度的標準去衡量業務。
- 沒有搞清楚財務如何服務於業務
會計到底是監督業務還是服務於業務？從外部的情形來看會計是監督業務，會計幫助單位負責人或者出資方來監督業務的發生。但是在內部管理層認為會計是服務於業務的。
會計長期兩大角色就是核算和監督，會計的監督目前僅表現在審核方面，但是核算和審核這種職能對於更高端的管理會計來說是遠遠不夠的，核算和審核在管理會計中來說只是低端重複性的低附加值勞動，所以未來能夠被淘汰的會計都是從事這種重複性勞動低附加值勞動的崗位。
現在行政單位會計行業有一個很有趣的現象，別管什麼崗位的畢業生，來財務科先訂憑證，因為歷來會計新手都是這麼過來的。現在呼風喚雨的財務負責人當初也是從訂憑證開始的，據說這是可以衡量一個新人是不是浮躁，心態好不好的一個標準。其實財務崗位的工作教不了幾天人家就學會了，剩下就是大量重複性工作，單位規模越大會計越忙，說是會計服務於業務，其實還沒有服務好。
業財融合到底是怎樣的？
會計在整個的價值鏈服務當中是一個怎麼樣的鏈條呢？會計以前屬於後臺部門，在今天會計行業發展的環境下，要求業財融合。那為什麼要業財融合呢？我們是內部的會計，會計服務於管理者服務於業務，無論行政事業單位或者企業的管理者關心的都是業務，但是我們長期以來並沒有把會計和業務的流程打通，永遠都是自娛自樂的流程，在會計內部怎樣都可以說清楚，但凡和業務一搭界就會力不從心。所以現在出現一個有趣的現象，預算變成了會計預算，內部控制變成了財務部門的事情。但其實財政部下達文件要求乾的事情是利用這些改革去推動和業務的融合
財務和業務的融合形式應該是流程通暢、崗位職責清晰化、授權層次清楚。但是這個事情到現在也沒有解決，然後大家把希望寄託在信息化變革，把線下變為線上，就是前期的會計電算化。大家發現線下沒有解決的問題也都搬到了線上，也就是說審批鏈條過長，出現“都管都不管”、“一個和尚有水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的現象。需要一個部門乾的事情責權還比較明晰，需要兩個部門協調的事情基本上在扯皮，需要三個部門協調完成的事情基本上就撂挑了。這種分工帶來的領導特徵就是學會扯皮學會推諉。這是工業經濟賦予管理最大的特徵——領導力，只溝通協調的能力。你必須要能跟別人扯，還要把事情擺平，這就是所謂的情商。
為什麼會計部門到現在也搞不好業財融合？
但是我們搞審計的會計人員情商並不高，因為會計還牽涉報銷問題，搞審計的就屬於姥姥不疼舅舅不愛的角色了，如果是會計專業出身的審計崗位幾乎不熟悉業務，這是會計崗位的工作特點造成的。
這些情況暴露了會計人員的兩個弊端，情商不高、不懂業務。所以縱觀商業歷史，從CFO直接變為CEO的只佔極少數，因為CEO要求管理情商，而CFO缺少的正是情商。又懂管理又懂財務的管理者是可怕的，因為管理的核心確實是財務管理，財務管理的核心確實是資金管理。懂財務又懂管理的領導具備了宏觀和微觀的眼界，很可怕。一個僅懂財務的管理者更可怕，太微觀。而一個僅懂財務的女管理者最可怕，因為女同志更細更微觀。但是搞財務的女同志居多，根據女同志的工作性格，要顧家庭顧孩子還要顧工作，因此事業心沒有那麼強，大環境要求下沒有標準衡量的業財融合就不那麼好完成，也不容易幹好，容易產生“愛咋地咋地”的思想。女同志幹財務工作時間長了就會越來越“軸”，越來越倔強，如果要求她去和業務協調，慢慢她就會變成一個“漢子”。
業財融合的不好就不可能實現對管理作用的發揮，那麼業財融合如何對管理實現作用的呢？靠內部控制來發揮作用。內控的基礎是會計控制。
為什麼單位推行不好內控？
那些國有企業搞全面內控失敗的原因，就是因為全面內控，內部控制應該先從財務管控開始，然後再去做業財融合的控制，然後再實現全面管控，最後實現風險管理體系的流程再造。那些直接搞全面內控的就會產生業務搞業務的，、會計搞會計的，相互不融合的現象。我們的信息化也變成了各部門建各部門的，“條塊分割，各自為戰”，誰都和誰不搭界，沒有協調發展。那些做信息整合的需要把不同的軟件公司做接口，數據連接在一起，相當困難。大家都在為協調工作而努力，領導也相當累，“高層在幹中層的事，中層再幹基層的事，大量基層不幹事，看著上面幹”，這就是現在行政事業單位一個很無奈的現實。
怎麼破局？
- 流程優化
為什麼現在管理會計推行不開？因為大家發現沒用，學習完管理會計的內容發現很空，因為以業財融合為基礎的會計沒有實現 ，現在的會計準則要求的數據時間滯後，並不能保證會計數據的真實性和完整性，對決策判斷提供的數據支持不夠，所以不能在財務會計的基礎上去實現管理會計。這就是最基礎的內部控制沒有做好，因為內部控制要求的是流程再造，它要求管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責化、職責表單化、表單信息化，它的核心問題是解決流程、崗位、表單等信息化的問題，這些問題如果不重視，那就只是做了一個工作步驟，並沒有解決崗位職責的問題。一個崗位上的人沒有跟著流程跑，只是在重複工作步驟，就只是在做目標管理，而不是流程管理。沒有流程管理就不能信息化，如果沒有做流程再造你就上馬信息化，最後帶來的問題就是線下的問題搬到了線上。包括現在的辦公oa系統，大家發現審批鏈條越來越長，領導可以隨意修改審批鏈條，把所有該審批不該審批的人都拉進審批鏈條，而大家並不知道自己的審批職責是什麼，這時會發現效率反而會更差，領導抱怨上了信息化反而越來越累，這就是因為沒有做流程優化的後果。
- 形成財務資源配置整合平臺
第二個問題，我們在組織架構上雖然實現了歸口管控，但沒有把財務和IT讓一個領導來負責。財務和業務本來就隔了一道牆，應該有流程再造來打通，但現在中間又多了一個信息部門，每個部門都有自己的思想，但又和其他部門無法融合，最後的結果是建成自己內部運用效率很高的信息化系統，但無法對外開放，不是以財務為核心的IT信息化整合。我們看到的ERP系統或者醫院的HRP系統表面上看都是管理系統，其實都是以財務為主線的資源配置整合，逐步通過財務去構建一個大後臺系統。
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