產業互聯網的兩種切入方式：B2B和SaaS

01

傳統多級分銷模式的積弊與變革勢能

今天要聊的這個話題很大，但我相信有很多的產業互聯網創業者還是非常感興趣的。

我個人看待產業互聯網領域的項目主要有這幾類：

第一是切“商流”，屬於商業模式的創新，比如說B2B，無論是撮合還是自營，解決的還是“商流”環節的信息不對稱；

第二類是切“信息流”，最主要的形式就是SaaS，SaaS又分為“端SaaS”和“間SaaS”，前者解決企業或者門店內部運營的信息流問題，而後者解決跨組織的信息流問題；

第三類是切“物流”，解決貨物流動和倉儲問題；

第四類是切“資金流”，解決供應鏈金融相關問題；

第五類是點上的技術創新，比如人工智能和物聯網在某個具體場景的具體運用；

第六類是底層技術服務，比如PaaS、IaaS等雲計算服務。第五類和第六類往往又被“嵌入式”運用在前面四類裡面。

今天不可能涉及以上所有的領域，僅打算就產業互聯網兩個最主要的切入角度（B2B和SaaS）和大家探討一下。

傳統產業幾乎都是一個多級分銷的模式，產品從廠家出來之後，都會經過一二三級分銷商，最後到達終端。在傳統的獲客半徑或者服務半徑有限的模式下，這種多級分銷的模式是必然的，甚至可以說在對應技術條件下是一種效率最大化的安排，因為單個企業的客戶觸達半徑有限。

所以傳統的產品分銷模式形成了一個所謂叫“大市場、小作坊；高毛利、低淨利”的特點，也就是說整個市場可能很大，但是單個企業的規模卻很小，但也有些經過長時間的經營，成為了一家“大作坊”；但由於缺乏建立有效壁壘的手段和抓手，單體企業的規模相對來說都不大（相對於整個市場而言），為了養活其自身體系的運轉以及其利潤預期，每個環節的毛利率（相對值）要求相對較高，但由於自身的運作效率並不高，其最終體現在利潤表上的淨利潤（絕對值）卻未必很高。

很多傳統的行業都是這樣，比如眼鏡行業和服裝行業，很容易出現“一店盈、二店平、三店虧”的局面，規模越大，不一定就賺錢。原因在於傳統的連接效率低下，流通管道直徑在逐級縮小，多級分銷是必然的。也就是說它一定會有“一批、二批、三批”這樣往下分解的過程。用形象的話來講，叫養活了很多不該養活的人，行業服務產能過剩。當然，這個服務產能過剩是站在變革者的角度和“終極思維”的角度而言的。

為什麼通路效率比較低？是因為傳統行業大多數是依靠人脈關係，依賴地面流量獲客，效率很低，要養活這麼多人，中間環節一層層加價，整個行業的通路費用佔比很高。

這也是傳統的分銷模式下，投資人或者創業者試圖去實現所謂的產業互聯網變革的出發點和邏輯起點。但是無論商流怎樣去集約化，物流的擴散有它的底層邏輯。我之前寫過一篇關於物流底層邏輯的文章（《九軒資本劉億舟：互聯網+物流行業發展演變的底層邏輯》），在這裡面總結過物流的16字法則，叫做“主幹優先、分段運輸、分級集結、降維擴散”。相信大家不難理解，這裡我就不展開了，感興趣的朋友可以參閱這篇文章。

02

B2B供應鏈變革的目標：

升級而不是顛覆

對每一個細分賽道的B2B來說，如果原有賽道存在效率被大幅度改進的空間，那麼這個賽道就越是存在創業的機會。

我們經常講產業互聯網變革的目標，就是“讓一部分人活得更好，讓一部分人活不下去。”這句話說得很殘酷，在傳統的鏈路裡面，由於大家處在“冷兵器”競爭的狀態，使得誰都沒辦法把別人擠出去。大家都處在一種“囚徒困境”，行業裡面湧入了太多的中間貿易商，所以就把行業的通路費用抬高了。

所以我們的目標是用文明的、沒有硝煙的戰爭把這些人趕出去，最終實現“集約化、扁平化、數字化、智能化”的高效供應鏈模式，但是，沒有集約化就不可能有扁平化、沒有數字化就不可能有智能化。產業互聯網變革的目標，不管是做B2B的，還是做SaaS，最終要實現的是降低行業通路費用，實現一個高效的連接。

B2B供應鏈的變革，本質上是升級而不是顛覆。各種各樣的B2B其實都是想去實現上面的目標，有撮合、有自營、有做SaaS。這幾年我接觸了很多的B2B項目，事實上當你試圖一上來就做全品類、全區域服務，試圖把傳統的批發商全部趕出去的時候，往往都是不成功的。當你想“xx”整個市場，最後被“xx”的是你自己。原因在於，當年高舉高打做撮合的時候燒了很多錢，最後發現不行，回過來做自營的時候也沒注意策略，結果發現規模越大越不賺錢。

03

“一站式採購解決方案”可能是個偽命題

很多B2B項目早期都是不賺錢的，大家也不太在意虧損。因為是大家習慣了C端的“以終為始”式的燒錢打法，認為只要我未來能夠賺錢就可以。但事實上在缺乏訂單密度的情況下要保證用戶體驗，很多時候是要提高供給密度，也就是說你是要超前於實際的訂單密度，這也是B2C、B2B在早期階段燒錢的根本原因。

很多B2B平臺，它的合規成本的到來要先於規模效應的釋放，也就是說很多B2B在在早期階段，並不比傳統的貿易商更具有成本優勢，因為它的規模效應或者是平臺效應還沒有完全充分體現出來。但是它的合規成本卻要先到來，並且平臺本身可能還要承擔很多的前期建設成本。並且如果平臺不是特別聚焦，你的採購成本可能比傳統的貿易商還要高。

客觀上來說，傳統的多級分銷模式的運營效率在現有的格局下，其實已經到達極致了。當然這種極致指的是在現有的格局下，不代表它不是革命的對象。B2B要去改變這種現狀的路徑是先從撮合開始，但撮合提供的是一種弱價值，平臺無法捕捉商機價值而無法形成交易閉環，平臺被迫走向自營，但是自營在某種程度下又很容易陷入大貿易商的模式，規模越大越不賺錢。撮合與自營之間還有一種寄售模式（半自營或者聯營），既有撮合模式下的品類全優勢，又有自營模式下的強交易管控優勢，但無需要承擔拿貨的壓力或選品的錯誤。

當然早期的時候，如果能夠躺著掙錢誰都不想站著掙錢。如果能夠站著掙錢誰都不想跪著掙錢，但現實情況是很多B2B跪著還不一定能掙錢。所以就回到一個問題，很多做B2B的人一上來就說，我給末端提供一站式採購解決方案，其實對很多不假思索的創業者或者投資人來說是特別容易趟坑的。

我個人的觀點是，為終端提供全品類的一站式採購解決方案在早期絕對是個偽命題，除非你是挾下游客戶以令上游供應鏈，一上來就能夠做到讓上游在你這鋪貨做寄售（但在早期階段通常比較難，除非上游實在是銷售難度和銷售壓力特別大），寄售在某種意義上你是可以全品類運營的。

還有一種模式就是我們所謂的代採服務，客戶要什麼你去採購什麼。所以，對於半自營來說，要麼你能做推手，要麼你做買手，以銷定採，下游要什麼，我就給他做解決方案，我拿了訂單之後，再去找上游的供應商。如果你做純自營，絕對不要一上來就去玩一站式採購解決方案，因為這是一個遠期的目標，而你眼下馬上去實現，災難就來了，為什麼？我們一般在口頭上說給末端提供“多快好省”的一站式採購解決方案，實際上，我覺得這個順序應該是“好省快多”，最後才是“多”，是在有效增長基礎上的自然而然的“多”。

因為在自營的情況下有一個規律，我把它稱為之為“倒U型曲線”，即隨著SKU、營業面積、人數、總體銷售規模的上升，人效、坪效、貨效也隨著上升，但到達某一個拐點以後，其人效、坪效、貨效可能反而下降。

“倒U形曲線”的根本原因在於資產（商品）供給和訂單密度的錯配，SKU太多卻和客戶需求錯配，導致存貨週轉率等效率指標下降。所以自營B2B如果一上來就全品類、全區域、全通路服務，在0到1、1到10、10到100階段裡，其效率反而比原有雖然多級但按照專業品類進行專業分工的分銷體系更低。原因很簡單，原來雖然有多級分銷，但是起碼它實現了品類的聚焦和規模效率。

04

自營B2B規模越大越不賺錢，

怎麼破？

很多情況下，由於撮合無法建立真正的有效供給並形成交易閉環的背景下，很多平臺採用自營模式在早期如西班牙鬥牛般橫衝直撞，但到了中後期往往會面臨規模越大越不賺錢的困局。如何破？

第一，“金箍棒理論”——上達天庭、下抵人間，單品打爆、極致效率。什麼意思？即先做窄品類，就如同孫悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那樣，先拉長（上達天庭、下抵人間），再變粗。“上達天庭”意味著在聚焦品類和聚焦品牌的原則下，B2B供應鏈平臺可以有資格越過原有的一批商，直接向原廠拿貨從而獲得比較低的採購價格，“下抵人間”意味著平臺服務商可以以比較低的價格直接服務於終端或者次終端。

第二，三個聚焦：聚焦城市、聚焦品類、聚焦品牌。對上游聚焦品類和聚焦品牌，是為了提高對上游的供應鏈整合能力，對下游聚焦城市或區域，是為了提高下游服務體系的運作效率。從花錢效率的角度來看，如果不能同時兼顧寬度和深度，那麼就應該優先選擇深度。但這樣一來，平臺看上去就是一個披著互聯網和資本外衣的大貿易商，看上去不性感，所有很多項目就是為了追求所謂的性感而掉進坑裡了。

第三，打造核心能力，做供應鏈最終是要成為整個產業鏈的鏈主。所謂鏈主，有兩點核心能力：

一、供應鏈整合能力（壟斷上游），對上游有很強的議價能力，同時下游對你有很強的依賴。B2B平臺要先做重後做輕，在某個品類上做的足夠重，成為這個行業一個“大動脈”的通道，甚至將來可以反向往上游去做貼牌，去包產能，因為我有足夠的下游分銷的能力。從這個角度來講，蘋果公司本質上就是供應鏈公司，雖然手機都是富士康生產的，但是富士康卻只能賺很小的一部分，因為品牌以及整個供應鏈掌控在蘋果公司手裡。

二、物流交付能力（服務下游）。不管是藉助於第三方的物流供應鏈，還是自己去建倉，都需要訂單密度。如果有訂單密度，儘可能減少在下游交付上的成本，那麼聚焦城市、聚焦區域，就是一個有效的策略。

所以B2B平臺要拒絕沒有質量的數量擴張，實現有質量的GMV。GMV的擴張如果不能有助於兩個上面兩個核心能力的強化和鞏固，且又不能賺錢，那麼就是沒有質量的。我發現很多B2B項目，基本上都是走到C輪以後才開始明白這個道理。等他明白過來再回過頭來開始把自營GMV收縮回來的時候，就碰到一個問題：頂著C輪的估值幹了A輪該乾的事，很多B2B企業走過的彎路就在這裡。

05

求面積的遊戲：

“深井”“淺海”與“水庫”

在品類選擇方面，從微觀層面來看，以下幾個因素可以作為品類選擇時的參考：價積比、價重比、價姿比、價時比、ARPU值。價積比是指價格和體積的比值，價重比是指價格和重量的比值，價姿比是指價格和運輸姿勢要求的比值，價時比是指單位時間的價格值，ARPU值是指用戶每年貢獻的收入值。

總而言之，在這裡面攫取相對比較好做的一些點，或者說你的投入產出比較高的一點。所以“以花錢效率”為本、以“超級連接”為綱，也就是說做B2B解決企業的入口問題，核心還是要為行業打造一個“河床更低”的通路。假裝賺錢都是沒有意義的！

如果說在某個領域裡面撮合本身不能成為盈利模式，但是問題在於說很多時候如果做純自營，依靠規模本身想快速把河床拉低，短期內也挺難的。

原因很簡單，因為往往對一個動輒萬億的市場來說，單個企業一年做個100億的GMV，有時候根本起不到把河床拉低的效果。但是在這個領域裡面，你最終上是要成為一個“超級一批商”，能夠越過原有的一批和二批，直接向廠家拿貨，並保證比原有的一批拿到的價格還要低，但往往僅僅是依靠這樣的“超級一批商”的地位並不足以形成“插樁”和壁壘，因此，對於自營B2B來說，除了做大規模以外，還應當從技術、服務等方面建立有效的抓手，從而增強平臺對上下游的黏性。

所以盯住訂單密度是早期創業公司保證花錢效率的關鍵。有時候過分下沉也是一個坑。比如說某食材供應鏈的公司，最早下沉到菜市場菜販子和餐館，最後發現訂單密度依然不夠，所以最後他上收一層服務於次終端（比如農產品批發市場的那些檔口），規模做大以後繞過一批二批，甚至往後走進一步去整合上游的供應鏈、生產端。有時候，拿錢越多的公司越容易犯常識性的錯誤。

商業模式的本質是求面積的遊戲，我經常說商業模式可以分為三種：“深井”、“水庫”、“淺海”。對應到B2B供應鏈領域來說，自營就相當於是一個“深井”，比較窄但比較深；半自營就好比是個“水庫”，寬度和深度居於中間；撮合就好比是個“淺海”，寬度很寬但沒有深度。

要成就一個有價值的商業組織，就是要看你從哪種模型切入，其最終的面積可以做到多大？顯然，通過前文的分析，對於B2B供應鏈來說，“淺海”模型顯然難以實現對價值的強管控，因而難以獲得有效的盈利模式。對於“深井”和“水庫”到底哪一種模式最終的面積更大，取決於行業自身的大小以及行業價值閉環形成所要求平臺所採用的經營模式。

所以我個人的感覺就是大貿易商的模式可能不性感，但是它確實是迴歸了生意的本質，在某種意義上也需要我們所有的投資人都要明白這個道理，不要逼著創業者去幹一個看上去很值錢，但是不掙錢的事。

06

SaaS是實現產業互聯網的基礎設施

要改變原有供應鏈格局，過渡到我們設想中的高效供應鏈模式，就是要實現整個供應鏈的“集約化、扁平化、數字化、智能化、金融互聯網化”，其中“集約化、扁平化”是具體目標，“數字化、智能化、金融互聯網化”是實現手段。而SaaS恰恰是承擔整個產業上下游市場參與主體實現數字化、智能化、金融互聯網化的核心關鍵所在。SaaS對於產業互聯網的核心價值，具體來說，就是推動實現以下六個方面的進化：

（1）從“軟連接”到“硬連接”：原來我們的無論是從廠家到門店，從門店到末端，實際上都是一個軟鏈接，它沒有通過信息化的工具連起來，現在各種門店的SaaS就是要幫助門店建立和消費者的連接，各種供應鏈SaaS就是建立供應鏈上下游之間的連接；

（2）從“高顆粒度（商機）”到“低顆粒度（商品）”：將傳統行業的供求信息和交易標的從模糊不確定的信息直接進化到某一個商品，從而實現從“商機”到“商品”的交易閉環；

（3）從“粗放式管理”到“精細化管理”：幫助傳統行業的供應鏈管理實現更加精準化的基於數據驅動的精細化管理，從而更加有助於實時地調整運營策略，減少不必要的資源浪費和損耗；

（4）從“傳統信用”到“互聯網金融”：藉助互聯網平臺和SaaS系統沉澱的數據，幫助傳統商家基於“資產負債表”和“利潤表”的傳統信用進一步提升至基於訂單流水的供應鏈金融模式；

（5）從“私有云”到“公有云”：行業交易平臺將行業的供方和需方整合到一張網，從而使得原來被分割在各種“私有云”中的交易可能性被放到行業“公有云”中進行撮合，從而使得“無形的手”更加容易發揮其市場配置效率。

（6）從“冷兵器時代”到“熱兵器時代”：傳統行業由於缺乏智信息化工具，以及品牌打法，產業互聯網就是要從各個角度去賦能，幫助大家轉變到熱兵器時代。

07

SaaS切B2B、B2B切SaaS，

各自的坑在哪裡？

B2B到底是先有數字化還是先有集約化？或者可以理解為要提升行業供應鏈效率，到底是通過SaaS去切好一些還是是通過B2B來切，反過來說，有一些做SaaS的公司想往B2B轉，而有些做B2B的公司，本身也會去延伸SaaS，到底哪一種路徑更好？

其實，兩種打法都各有機會和挑戰。前者的機會在於通過SaaS實現線下門店的數字化，實現“客戶在線、管理在線、員工在線”之後進一步實現“供應鏈在線”，而後者的機會在於，通過供應鏈核心能力的打造有機會形成行業的“大動脈”，從而提升行業供應鏈效率。

我覺得做SaaS轉向去做供應鏈很容易躺坑，原因有兩個：第一，做SaaS和做B2B供應鏈是兩種完全不同的能力基因，也是完全不同的兩種業態。B2B是貿易的基因，一定是有供應鏈資源，而SaaS更多的時候是一幫搞IT的人乾的事情。第二，做SaaS的人以為我的客戶天南海北都有，那麼做供應鏈也可以天南海北做起來，其實這就是一個很大的坑。這並不是說SaaS沒有價值，只是說當你做SaaS，想要去轉供應鏈的時候，需要注意策略，否則很容易走彎路。

當然，SaaS公司藉助於已經佔據的線下門店資源和數據資產，也可以採用單品打爆的策略反向切供應鏈。從SaaS切供應鏈，好處在於，前期比較輕，但缺點在於前期花的錢沒有用在供應鏈核心能力的建立上，如果SaaS本身不能支撐投資邏輯，很有可能頂著C輪的估值去幹A輪乾的事情（供應鏈得從頭做起）。

而反過來，對於B2B切SaaS來說，供應鏈平臺不可能要求末端去替換自己提供的門店運營SaaS（端SaaS），短期內也很難要求下游客戶去使用自己提供的供應鏈SaaS（間SaaS）。

原因在於，通常單一的供應商在末端的採購滲透率（單一供應商所提供的SKU佔末端採購總SKU數的佔比）在個位數，末端門店其實不可能去使用供應鏈平臺提供的“供應鏈SaaS”，因為目前還處在“賣灌裝煤氣”的階段，只有當末端在供應鏈平臺的採購變成一個高頻行為，或者末端本身就是供應鏈平臺的加盟商（城市合夥人），才可能接受平臺提供的SaaS系統，將原來的“灌裝煤氣”模式變成“管道煤氣”模式。但這種情況，SaaS只是構成交易平臺的一部分。

所以，嚴格來說，不存在B2B切SaaS這一說，B2B平臺向下延伸SaaS只是隨著其供應鏈關係的深入而被下游自然接受的過程，並且這個過程並不是以供應方的主觀意志主導，而客觀上取決於SaaS本身能夠給末端帶來的價值增量以及效率改進程度。

所以，很多投資人一上來就問，你們目前有多少訂單是通過SaaS系統過來的，這個問題本來就很外行，據說，找鋼網到現在也還有接近50%比例的訂單是通過傳統模式來進行的。商業就是商業，場景就是場景，下游客戶根本不會考慮你是否被冠以互聯網企業。

其實，無論SaaS切B2B，還是B2B切SaaS，無所謂哪一種路徑更好或者更容易。只是通常來說，如果一開始通過SaaS切入，而發展到一定階段不得不轉供應鏈的時候，有可能會發現公司前期大量的融資都用於“轉移支付”了，眼下不得不頂著很高的估值從頭去做供應鏈核心能力的積累。這有點像移動互聯網時代，很多移動APP前期花了很多錢去做用戶，到後期發現要轉電商的發現很多事情還得從頭做起。

而對於一開始從B2B切入的項目來說，如何避免過分擴張區域和SKU所帶來的消化不良則是其關鍵“避坑”的點，後期所謂轉SaaS其實不存在什麼坑或者難點，因為這個過程不是由你決定的，而是一個順勢而為的過程。

我們知道消費互聯網是建立“球”（商業組織，企業）和“點”（消費者個人）之間的連接，產業互聯網是建立“球”“球”和“點”的連接。所以SaaS是對線下產業的賦能表現在信息化、數據化、互聯化、智能化。

如上圖所示，比如說中間是一家餐館，我們看到上面有個供應鏈的公司是上通路，我們把任何一個企業分為上通路、中通路和下通路，上通路指的是它的供應鏈，中通路指的是門店內部的運營，下通路是解決它的訂單問題，那麼對應的就相當於有供應鏈SaaS、門店運營管理SaaS和消費者連接的SaaS。我個人通常將上通路SaaS和下通路SaaS稱之為“間SaaS”，而中通路SaaSa稱為“端SaaS”。

比如說消費者連接SaaS，像美團、餓了麼就可以看作是個SaaS。他有個商家端給到每一個商家，只不過那個商家端在某種意義上來看是一個“瘦客戶端”，而不是一個“胖客戶端”。門店運營管理的SaaS，比如說客如雲、美味不用等、二維火等等。還有上通路SaaS（供應鏈SaaS），有兩類打法，一類是類似易訂貨、訂貨寶這些純粹做訂貨的軟件，某種意義上它本質上是一個DMS，還有一類是類似於美菜、宋小菜等等這些食材供應鏈的B2B公司，往下延伸的SaaS。

下通路消費者連接的SaaS，我習慣於把它稱之為“天網”。中通路門店運營管理SaaS稱之為“地網”，上通路供應鏈SaaS稱之為“空網”。我認為所有行業級SaaS的創業者，把中國中小企業的信息化進程至少提前了10年，我覺得這是所有SaaS創業者的貢獻。

但事實上行業SaaS也有它的問題，如何突破“看著香、吃著臭”的困局。無論是哪個行業的SaaS，美團上任何一個消費頻道都對應一個SaaS，這些SaaS其實很有價值，但是眼下沒有價格（很大的收入），很多的SaaS公司收入都不高。SaaS企業如何破局？

我發現有很多的SaaS公司喜歡用TO C時代的互聯網思維，拼命跑馬圈地，搞很多的門店，未來看看能不能去轉供應鏈，或者能不能去做供應鏈金融，靠別的東西賺錢。還有很多SaaS公司甚至還想著說我能不能成為一個垂直的流量入口，我覺得大家一定要把“入口”跟“接口”這兩件事給分開，事實上我認為做行業級SaaS只是一個“接口”，而不是一個“入口”。

也就說，作為“地網”，它實現了線下門店的數字化和在線化，可以“天網”實現完美的對接，但是流量入口的機會不屬於你。所以我認為SaaS公司接下來要做的事情就是要做重，應該想著怎麼樣真正去給客戶創造價值，帶著諮詢顧問的思維去幫助客戶成功。過去兩年有很多的SaaS公司已經設立了所謂的叫客戶成功經理（CSM），幫助客戶去真正地用起來。

簡單總結一下今天的分享。無論做SaaS還是做B2B，我一貫主張的是，創業者要七分務實三分務虛（其實是九分務實一分務虛），沒有質量的數量是沒有意義的，要堅持做正確和困難的事情。

如果從B2B切入，如果能夠做撮合最好，如果不能，可否靠半自營（寄售和集單）建立持續的供應鏈能力，如果不能，非要做自營，那麼應當按照“金箍棒理論”和“三聚焦”的策略去打，逐步建立“鏈主”地位，並通過技術和服務等其他非規模化的抓手提升對上下游的黏性。

如果從SaaS切，不要盲目地採用互聯網思維攻城掠地，真正做好產品價值留住用戶，幫助客戶成功才是王道，如果SaaS的收費不足以支撐資本市場的胃口，非要切交易，那麼也要注意策略，欲速則不達，快就是慢，而慢就是快。

來源 · 億歐網

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