哈佛商業評論（Harvard Business Review）最近登出了一篇文章，作者是托馬斯·崔（Thomas Choi），戴爾·羅傑斯（Dale Rogers）和賓迪亞·瓦基爾（Bindiya Vakil）。他們提到了一個重要觀點，有遠見的供應鏈組織能夠在危機發生之前就對其網絡進行映射，從而可以更好地瞭解其供應鏈的實際狀況。
什麼是供應鏈網絡Mapping？
根據美國供應鏈管理協會的定義，它是繪製構成組織業務流程的程序或關係。具體是什麼意思呢？我們知道供應鏈是有很多節點組成的，比如生產一輛汽車，需要有車身，發動機和其他上萬種零件，這麼多零部件是由數以百計的一級供應商提供的，比如做天窗、輪胎、減震器總成。這些一級供應商也是需要次級供應商提供初級原材料，然後進行生產加工，才能供應給整車廠。因此汽車的製造的供應鏈是由整車廠、一級供應商，乃至N級供應商組成的業務流程，由最初級的原材料，經過層層加工，組裝，最後成為一輛汽車。整車廠與一級供應商之間有很多的業務和流程關係，比如是根據訂單需求採購，還是根據預測備貨，送貨方式是直接配送到整車廠，還是通過第三方的中轉倉庫，倉庫和配送中心，運輸路線，交貨時間，裝運頻率，產品組合和數量和供應商的地理位置分佈等等，這些就是供應鏈網絡地圖。換句話說，這份地圖就是公司業務的關係圖，你是和誰做生意，具體業務如何又是怎麼展開的。
供應鏈網絡圖有什麼用？
新冠病毒爆發以來，很多公司的供應鏈都斷了，原材料供應不上，工廠就會被迫停產。停產意味著不能交貨，就收不到客戶貨款，但是員工工資還要發，房租還要交，必須保障生產不能停下來。於是公司的供應鏈團隊就要忙碌起來了，他們要計算當前的原料庫存可以支持多久？還要一直努力保護原材料和組件並保護供應線。供應鏈需要掌握上游供應商的信息，看看哪一家的供應會出問題。但此時已經晚了，一些重要的信息已經難以獲取，因為供應商可能也處於混亂的狀態，難以反饋及時的信息，他們對於危機事件的反應是被動的和行動是滯後的。
只有少數公司在大流行爆發前進行了投資，收集上游供應商信息，並把它繪製成供應鏈網絡圖。這些公司對供應鏈的結構和關係有更好的瞭解，因為他們早已知道供應商的所有關鍵信息，比如地點、關鍵零件和潛在的風險，這些信息可以讓公司第一時間採取行動，檢查庫存，訂單完成情況，保障業務的持續性。
在過去十年裡發生了很多供應鏈災難事件，比如2010年冰島火山爆發、2011年日本大地震和泰國水災、2017年美國瑪利亞颶風等等，這些自然災害對於全球供應鏈都造成巨大影響。在災難過去後，一些公司沒有引起重視，漸漸遺忘了曾經發生的事情。但只有少數公司總結了事故中的經驗教訓，開始收集供應商的關鍵信息，繪製成地圖。根據Resilinc公司在1月下旬和2月初進行的調查，有70%的受訪者表示仍處於供應數據收集和評估階段，他們試圖手動確認供應商的生產基地信息，然而這種做法的效率是很低下的，當信息收集到的時候，供應鏈可能早就斷了。
為什麼不早做準備？
主要是因為貴，做供應網絡圖所需的資源非常昂貴。
許多公司老闆們也考慮過做供應網絡圖，用來降低風險。但一聽到需要投入大量人力和資源來做這個項目的時候，他們就放棄了。一家日本半導體制造商的高管說，在2011年日本大地震和海嘯後，公司動用了100人團隊，用了一年時間把公司的供應網絡繪製到了各個子層次。這解釋了為什麼大多數公司都選擇了知難而退，畢竟投入太大，但這份網絡圖的使用機會又很少。
一些公司是依靠老員工的經驗，比如老採購員知道供應商的地點，原料的供應渠道，有哪些關鍵零件，這些知識只存在於他們的記憶和Excel裡，隨著老員工的跳槽離職，這些知識就出現了斷層，新上任的採購需要很久才能慢慢把這些知識重新拾起來，重新瞭解供應商，想要把供應商的供應商關係捋清楚，那更是需要常年累年的積累。這種通過人際關係來收集的供應鏈網絡圖，難度很大，而且容易丟失。
有什麼好的辦法？
做供應鏈網絡圖可能會佔用大量資源且非常困難。但是公司將發現地圖的價值會大於開發成本和時間。
我們知道做事情要抓大放小，所以最常見的方法是使用物料清單BOM，並專注於關鍵組件。從佔公司營業收入前五的產品開始，分析BOM，一直到零部件供應商，最理想情況是一直查到上游的原材料供應商。網絡地圖還應包括有關節點的具體活動，供應商備用設施，以及供應商從備用設施開始運送需要的時間信息。
災難中的供應商績效考核
供應商績效指標通常都沒有關於供應鏈中斷的指標。當災難襲來時，採購方和供應方都飽受其苦。因此，只有在對供應商的評估中納入與中斷相關的指標才有意義。
例如，在選擇供應商並撰寫初始合同時，許多優秀的公司都使用了要求供應商每年參與其供應鏈網絡圖的工作。當發生不可抗力事件（如當前的新冠病毒），這些供應圖可以用作解決危機的路線圖。合同還應闡明此類事件期間的預期恢復時間和方法。
總結
在新冠病毒危機消除後，我們將看到兩類公司。第一類是什麼都不做，單純地祈禱這樣大破壞事件不會再發生了。這些公司抱著僥倖的心理，把命運寄託於上天。而第二類公司則是從這場危機中吸取教訓，並進行投資以繪製供應網絡圖，這樣他們就不必在下一次危機來襲時盲目經營並重新編寫合同，他們能夠在出現中斷時能夠迅速找到解決方案。從長遠來看，後者無疑是最終贏家。
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