無接觸生活方式的本質，是服務數字化的快速發展
文丨萬能的社長
間隔一米以上的“北歐風式排隊”、一排座位只坐一兩個人的“芬蘭式坐車”、一人一桌的“高考式吃飯”……
這是在這次疫情期間，誕生出的生活新形態——無接觸生活方式，“別碰我”，成為一種最禮貌的生活方式。從《囧媽》甩開線下院線，攜手字節跳動走到線上，到美團推出“無接觸配送”，幾乎一夜之間，各種無接觸商業形式紛紛冒頭。
一個“雲”字，解鎖了疫情對所有行業的“封印”。生於疫情之下的無接觸生活方式，可謂起於風口，立於風頭。疫情正在好轉，一旦土壤和環境改變，它還能飛得更遠嗎？
無接觸生活方式：從權宜之計到主動迎合
徐崢聯手字節跳動，請全國人民看《囧媽》，是疫情之後無接觸經濟的第一案例。那個時候，沒有“無接觸配送”，也沒有“雲喝酒”“雲蹦迪”。
隨著疫情的發展，各行各業被迫停業，大家回到同一起跑線，重新摸索新形勢下，新的商業生態和生存法則。
1月26日，美團外賣緊急推出“無接觸配送”。下單程序與疫情前別無二致。不同點在於，此前，騎手將餐交給客戶，現在，騎手將餐放到顧客指定位置，比如，小區門衛處，保證無接觸，方便又安全。
隨後，餓了麼、京東、便利蜂、盒馬、天貓、紛紛推出無接觸配送服務，且不斷升級。比如，京東物流自主研發智能配送機器人，配送機器人快到目的地時，後臺系統將取貨信息發送給用戶。
再後來，“無接觸”似乎成了萬能自救密碼，醫療、旅遊、娛樂，各個領域越湊越齊。
2月13日，恆大宣佈，旗下所有樓盤實行“網上購房”。對於消費者而言，房產購入的決策成本極高，業界認為，恆大的加入具有里程碑事件，意味著無接觸經濟時代全面開啟。
隨後，遠大智能電梯日前推出 “無接觸智能呼梯”，乘客使用手機 APP 便可實現二維碼呼梯，同時可生成訪客二維碼，傳給訪客自動乘梯，另外也可實現語音識別呼梯、人臉識別呼梯；金茂開始加粗加黑其“無接觸社區”概念：進入小區無接觸，社區大門和樓棟單元入口設置了人臉識別系統等。
這兩個動作再次更新一個信號：對於無接觸，企業已從被動變得主動，甚至希望通過商業化操作，引領市場走向。
企業，真能如償所願嗎？
服務數字化升級背後，是真剛需
判斷一個商業形態的好壞，其實並不難。
只需問兩個問題：一、是否被需求？二、是否能賺錢？第一點決定了能不能做，第二點決定了能不能做得長，缺一不可。
第一點，是否被需求。從目前來看，無接觸經濟絕對是鑽石級剛需，不接受反駁。但是，退去疫情的灰色籠罩之後呢？
人類從歷史中學到的唯一的教訓,就是人類沒有從歷史中吸取任何教訓。仍然記得2003年非典，各個學校、企業，要求大家飯前洗手，許多餐飲企業推出“分餐制”。當然，一部分保留了，但更多的是，自律被慾望和惰性戰勝。洗手、分餐，隔了17年後被再次強調，卻像第一次提起。
疫情，使人們對“安全”這一指標的敏感度大大增強，顧客痛點即企業著力點，如果疫情解除，企業的無接觸模式會不會和顧客的“記憶力”一起消失？
其次，無接觸經濟迸發於特殊時期，有其特定土壤和背景，當一切迴歸正常，消費者是否依然願意買賬？
仍以“非典”為例，準確地說，無接觸經濟萌芽於17年前。據媒體報道，當時北京的會展經濟遭受重創，只能以網上會展形式進行。2003年北京的春季廣交會出口成交額44.2億美元，網上成交就佔了13億美元。同樣，當年4月中旬開始，北京北方汽車交易市場將“北方有約，購車有禮”活動在許多網站上公佈後，很多消費者在家裡諮詢有關購車事宜，電話十分火爆。
但是，隔了17年，我國的會展經濟“觸網”比例增加，但並無實質性改變。此次疫情中，會展、車市的表現少有可圈可點之處，有些企業甚至還處於“何去何從”的懵圈狀態。
消費是一個複雜的化學反應，除了交易，會展商還有面對面社交、溝通的需求；購車者也需要在反覆查看、試駕、討價還價中，獲得安全感和成就感，這些都是“無接觸”很難給予的。這也解釋了，為何當年報道中只提到，近半個月來，“網上車市”的點擊率較以前提高了60%，卻未提及成交率。
絕望之時，只有一條路可走，它會被感激與讚美；順境之中，有多條路可走，有些路就會被挑剔和捨棄。
無接觸≠省人力、更賺錢
第二點，是否能賺錢？
2月12日，美團外賣發佈《無接觸配送報告》，無接觸配送訂單佔到了整體單量的80%以上，米麵糧油、生鮮果蔬等超市類訂單銷售額同比增長400%；永輝超市在疫情期間推出到家服務，上線 “無接觸配送”，截至 2020 年 2 月 1 日訂單已突破 200 萬單，銷售額突破 2000 萬元。
然而，並非所有高增長都代表高盈利。河南一知名餐飲品牌曾在公開場合表示，3月1日首日營業推出了四家門店的外賣業務，3月3日，該項營業額已恢復至平時的40%，成績優秀。
但該品牌老闆表示，為保障無接觸配送的安全性，企業在鄭州市場首次採用外賣保溫袋、定製一次性安全扣包裝，僅這兩項，一個月的成本就增加了十幾萬元。這一現象在餐飲領域並非個例——做外賣不僅是為了經營回血，更是為了和顧客保持連接。
還有，目前多數針對家庭的食材配送企業，大多都標有“最低消費”，比如88元、68元套餐。原因很簡單，更多、更好的服務，就意味著更高的成本，企業不能做賠本生意。但是，疫情之後，這一商業邏輯是否可行？各小區大多都有生鮮超市，相對於目前的無接觸配送，它們既不要求“最低消費”，顧客還可以現場挑揀。作為顧客，你會如何選擇？
可能又有槓精提出，餐飲、食材是勞動密集型產業，不具代表性。因為，無接觸經濟最大的優勢在於解放勞動力、降低人工成本。那麼，最能達到解放勞動力效果的無人零售，瞭解一下！
2017年7月8日，阿里推出無人超市“淘咖啡”，隨後，包括京東、蘇寧等電商巨頭，繽果盒子、F5未來店等創業企業都想借著風口，分一杯羹。但是，到目前，90%以上的無人超市已然倒下。
按照最初的構想，無人超市最想做的就是節省店員成本，節約顧客排隊時間。但是，店內無處不在的攝像頭要不要錢？龐大的後臺數據系統要不要錢？素質更高的技術員工要不要錢？一個貼在商品上的RFID條碼就高達7毛錢，你告訴我，穩賺不賠的自信在哪裡？
同樣的道理，雲購車、雲蹦迪等“雲系列”，其信息技術成本，一定比縮減了的人工成本、租房成本低嗎？真不一定！
盈利模式不夠清晰，是無接觸經濟將要面臨的最大難題。
認清“長短板”，找準定位
如此說來，無接觸經濟只能是曇花一現嗎？當然不是。
時勢造英雄，英雄造時勢。時需，是將某一商業形態優點最大化，缺點最小化的結果。
無接觸經濟最大優勢在於，降低時間成本，減少面對面社交，配送更安全，服務體驗好等。最大的劣勢在於，部分網絡操作程序複雜，消費場景不夠直觀等。明白了這些，行業只需“對號入座”，問自己一個問題：它，是否適合我？
確定引入這一模式，就要根據其優勢、劣勢找準精準客戶。比如，許多年輕人喜歡“宅”，不愛社交，應該是目標客群。相比之下，老年人不太擅長網絡操作，更喜歡現場挑選購物，大概率不是最核心客戶。
然後，升級優化，把優勢最大化，“套牢”核心客戶。同時，不斷改善，把劣勢最小化，爭取邊緣客戶，比如，簡化操作流程，數字、信息更加透明等。
過去，最短板決定木桶能裝多少水。現在，將木桶傾斜，決定裝多少水的是最長板。沒有任何一個商業模式是天衣無縫的，只需找準位置，各就各位，相互補充，彼此成全；沒有任何一個企業可以賺全天下人的錢，只需瞄準目標，完善自我，做到極致。
對於匆忙“成名”的無接觸經濟來說，最重要的不是“追風口”。恰恰相反，它需要掙脫機遇給予的光環，客觀、冷靜、再次成長，否則，和17年前一樣，曇花一現就是它的宿命！
結局已經很明顯了，不是嗎？
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