【導讀】管理者要做企業供應鏈管理的局外人。但並不能置身事外，而要以全局視角來看待企業的供應鏈管理。從供應鏈全局的視角來看，企業的供應鏈管理的重點是做好企業系統的升級改造，引領企業朝著正確的方向發展。
企業的供應鏈管理，既要處理好企業內部供應鏈管理的各項事務；也要為企業的業務發展指引正確的方向，做好企業系統的升級改造。
地位尷尬的供應鏈總監
在現實中，很多企業對供應鏈總監的職責是這麼規定的：
（1）制定供應鏈戰略。在現實中，供應鏈總監在企業供應鏈戰略的制定方面沒有太多的話語權，更多的時候是由CEO負責。供應鏈戰略是企業戰略的一部分，供應鏈總監通常只是在執行公司制定的供應鏈戰略。
（2）採購、倉儲、配送、生產等方面的業務流程設計與優化。這一條比較實際，但對於生產方面的流程設計與優化，供應鏈總監只掌握部分的話語權。例如，對於入廠物流與成品下線物流的流程，供應鏈總監要與生產部門（生產總監）進行協商。
（3）開發供應商和承運商，執行採購。即使擁有實權，供應鏈總監在供應商的開發方面，也只能行使部分權力，因為零部件的採購還需要以生產和技術部門的專業要求為準，採購哪家供應商的東西，最終拍板的可能是CEO或董事長。
（4）編制預算、降低成本，多是指編制物流方面的預算，以及降低相關的成本。
總之，很多企業對供應鏈管理的理解，多停留在採購和物流這兩個方面。供應鏈總監的話語權遠沒有銷售總監、生產總監的話語權大。實際上，銷售、生產、採購、物流等都是企業的供應鏈活動，缺誰都不行。
供應鏈管理的日常事務
真正的供應鏈管理，不僅包含採購和物流兩個方面的管理。企業的中高層管理者要明確供應鏈管理有哪些日常事務，以便全面認識企業的供應鏈管理。企業的供應鏈管理包括但不限於以下方面。
（1）訂單管理。企業的供應鏈活動多是由客戶訂單觸發的。訂單管理是企業供應鏈管理的重要內容。訂單管理包括訂單審核、訂單的執行策略、訂單的拆拼、訂單的物流交付，以及訂單狀態的跟蹤等內容。
（2）生產管理。生產是供應鏈的一大關鍵環節，也是供應鏈中的重要活動。生產管理的主要內容是生產計劃的制訂與執行管控，包括但不限於生產排程、產線調節、物料投放、生產節拍控制、質量檢驗等。
（3）採購管理。採購也是供應鏈的一大關鍵環節，採購管理包括但不限於採購尋源、供應商考察、採購招標、採購下單、到貨驗收、供應商評價、採購結算等方面的內容。
（4）物流管理。供應鏈的運行需要物流的支撐，物流通常被看作供應鏈的實物流運動，但企業的物流管理比較複雜。從供應鏈業務的主體流程來看，物流包括採購物流、產線物流和成品分銷物流，每一種都各有特點。
從物流活動類型來看，物流管理分為倉儲管理和運輸管理；從物流活動組織來看，物流管理分為自營物流管理和外包物流管理；從有效產出的視角來看，物流管理分為物流服務績效管理和物流成本管理。
（5）渠道管理。渠道通常是指銷售渠道，包括下游的經銷商、零售商以及線下的實體店和線上的網店。渠道管理工作通常由銷售部門負責，它也是企業供應鏈管理的重要內容。
（6）業務網絡佈局管理。業務網絡是指企業的工廠、倉庫、物流中心、門店和售後服務網點等支撐主營業務的實體，以及子公司、分公司和辦事處等企業的組織機構實體。對業務網絡佈局進行管理，就是對工廠、倉庫、門店、分公司、子公司和辦事處的分佈情況進行管理，並對業務網絡進行優化。企業的業務網絡佈局管理就是企業的供應鏈網絡實體管理，當然也屬於供應鏈管理的範疇。
（7）流程信息化管理。企業的供應鏈或企業的主營業務涉及非常複雜的流程體系，要想加強對業務流程的管控，提高業務流程的協同能力，就必須進行流程的信息化管理。流程的信息化管理涉及很多信息管理系統，如OMS、ERP、MES、WMS、TMS系統等。開展流程的信息化管理，不僅要考慮主營業務運營的實際情況和現實需要，還要從企業供應鏈運作的全局視角來看問題。
（8）風險管理。企業在經營過程中會面臨各種風險，從供應鏈的視角來看，具體包括採購風險、訂單交付風險、現金流風險和庫存風險等。企業在進行風險管理時也要具備供應鏈思維，因此風險管理也屬於供應鏈管理的範疇。
（9）其他。庫存管理、財務管理和物料管理等都與企業的供應鏈緊密相關。每一家企業都是供應鏈的重要參與者，企業的業務經營活動就是供應鏈的活動，企業的供應鏈管理邊界與企業的中高層管理團隊對供應鏈的認知有關。
企業升級改造
管理者要做企業供應鏈管理的局外人。但並不能置身事外，而要以全局視角來看待企業的供應鏈管理。從供應鏈全局的視角來看，企業的供應鏈管理的重點是做好企業系統的升級改造，引領企業朝著正確的方向發展。
從供應鏈全局的視角來看，企業系統升級包括三個方面：
一是做好企業內部結構優化；
二是做好企業與外部合作伙伴的一體化協同；
三是推動主營業務延伸。
企業內部結構優化是指企業的業務流程、組織架構以及管理制度的優化。業務流程優化追求以更低的成本和更高的效率實現有效產出。要想做好流程優化，先要做好流程梳理，然後根據優化目標尋找可行的優化方案，如通過刪減不必要的流程環節實現優化，通過合併和整合一些流程環節實現優化，通過改變流程結構實現流程優化等。
組織結構優化就是根據主營業務流程體系的分工需要，設置相應的部門和崗位，以支撐業務流程體系的正常運轉。管理制度優化則是對各個部門和崗位的工作目標、績效做出具體要求和規定，對部門及崗位之間的協同進行規範。
內外一體化協同是指企業與上下游合作伙伴的內外協同。要想實現企業系統升級，企業就不能獨善其身，而要帶動和促進上下游合作伙伴進行緊密配合和協同，以提高企業自身整體的有效產出規模和效率。內外一體化協同既有點上的協同，也有面上的協同。
點上的協同包括供應商到貨驗收環節的協同、承運商提貨環節的協同、下游客戶簽收環節的協同等。面上的協同包括多個供應商的供貨節拍與企業生產節拍的協同、成品庫存網絡與客戶訂單的協同等。內外一體化協同十分考驗企業系統的靈敏度和包容性，對企業的透明數字化水平有較高的要求。
主營業務延伸就是企業基於供應鏈做價值鏈延伸，包括豐富主營業務內容和豐富業務流程。企業系統經過升級改造，如新增業務流、新增部門和崗位或新增相關的配套設施等才能夠支撐企業的主營業務延伸。 企業的中高層管理者要根據主營業務延伸的需求，不斷重構和優化企業系統，也就是對企業系統進行升級改造，以此推動主營業務延伸。
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