“橡皮泥思維”，和問題一起變化
一個商業精英的思維模式絕對不能是固定不變的，他應該有一種“橡皮泥思維”的能力，即讓思維模式變化起來，這主要是為了應對不斷變化的複雜問題。
所謂“橡皮泥思維”，就是讓思維方式充滿靈活性、可塑性，商業精英的思維不應該像烘焙過的黏土一樣固定在某個形態下，而是要根據情況的不同進行轉變，就像“橡皮泥”一樣，可以任意改變它的形狀。諮詢工作一個重要的特點是：問題總是在不斷變化的，問題總是會以不同的形態出現在你的面前，因此思維要根據問題變化而變化。當一個問題出現在你的面前時，你想用某種方法解決，但當你真的著手去解決的時候卻可能發現，它並不像你想象的那個樣子，或者它變成了另一種樣子。
這樣說有些讀者可能就理解不了了，所以這裡用一個例子來假設一下。
病人來到醫生的診室，他感覺非常難受，頭疼、耳鳴、流鼻涕，他認為自己是發燒了。在診室裡，他向醫生描述了自己的症狀，他的描述讓醫生都覺得他確實發燒了，於是醫生便按照發燒的方案對病人進行診治。
這個病例中的醫生是不會存在於現實中的，因為他的表現很難說是一個專業人士。專業的醫生會將病人的症狀作為表徵，然後根據表徵來對病人進行診斷，而不是將病人的描述視為真的病症。
醫生要想了解病症，需要翻開病人的病歷，問一些更深入的問題，然後做一些有必要的檢查，最終根據科學的診斷過程做出病情的合理判斷。這位病人也許是發燒，也許是感染了某種疾病，還可能得了什麼更厲害的病，而這些都不是一個病人能夠知曉的。
就跟醫學問題一樣，商業問題的解決是有機而複雜的。商業問題的複雜性在於，問題的發現者並不能準確地描述出問題真實的模樣；有機性在於，根據商業思維的推測，分析者能夠根據各種證據最終尋找到問題所在。
在具體的諮詢工作中，麥肯錫人都明白這個事實，前來諮詢的客戶對於他們本身的問題並沒有一個準確的描述。如果諮詢團隊僅僅是依照著客戶對於問題的描述去尋找解決的方法，那結果一定會南轅北轍。
這裡有一個例子：
一個麥肯錫顧問團隊被邀請進入一家制造企業進行諮詢工作，該企業的諮詢目標是：分析當前一家子公司的盈利能力和企業的擴張機會。麥肯錫團隊按照企業認為正確的思路進行研究，用了一週的寶貴時間也沒有得出什麼有價值的結論。之後，團隊的領導者決定改變方向，拋棄企業既定的方向，轉而對企業進行重新分析。又經過一星期的資料收集和現狀分析，麥肯錫團隊意識到，這個子公司需要的不是擴張而是關閉。
團隊的思路被企業一開始提出的方向給誤導了，這讓麥肯錫團隊白白浪費了一個星期的寶貴時間。發現問題的唯一方法就是更深入地去挖掘，因此你可以看到，凡是麥肯錫團隊進駐之後，第一件事一定是到處收集資料，到處記錄事實，到處找人問問題。這樣用不了多久，麥肯錫團隊就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
對於真實問題必須加以辨識，不過大多時候，問題不會停留在那裡等待你辨認它，在你對它的本質進行研究的時候，問題往往又會變成另外一番模樣。
問題存不存在“一刀切”的解決方法。
當醫生面對十個將自己描述為發燒的病患時，他發現前九個都真的只是發燒，是否意味著他對第十個也可以簡單地以發燒來治療？答案是不可以。更進一步地說，即便十個病人全部是發燒，但醫生依然需要根據病人的實際情況做一些更有針對性的診治。
從事諮詢的人都明白，商業領域的很多問題都有共通之處，如一家企業的客戶滿意度低可能是因為服務人員的素質問題，另一家的客戶滿意度低可能是同樣的問題所致，但這並不意味著相似的問題就一定有類似的解決辦法，對問題的解決，你需要以事實為解決問題的依據，併到實踐中去檢驗你對問題的假設。
麥肯錫團隊內部有一些屬於自己的解決問題的工具，這些工具由一些分析手段組成，例如：增值分析、商業流程再造、產品—市場分析矩陣等。這些分析工具具有巨大的現實作用，它們讓麥肯錫的顧問們能夠在很短的時間內將原始資料整理到一個框架之中，並分析出問題的本質。正因為如此，一些對麥肯錫持否定態度的人批評麥肯錫說：“他們是把自己的解決方法建立在了最現代的管理時尚之上。”然而，如果麥肯錫真的是這樣一勞永逸的話，那麼他們恐怕就不會這樣受人尊敬了。
麥肯錫公司具有很多實用的分析工具，它們可以幫助麥肯錫顧問們完成工作，但工作的核心部分——以事實為基礎的問題分析，仍然需要艱苦的論證過程。
一位前麥肯錫資深項目經理傑森這樣說道：“人們以為麥肯錫公司（還有普遍意義上的管理諮詢）有現成的答案。這確實不是麥肯錫的情況；如果是，那麼這家公司就不會取得如此的成功。”從一個問題到另一個問題，麥肯錫精英們所使用的分析工具或許是沒有差別的，但必須根據實際情況對工具進行選擇，這可就不是一般人能夠做到的了。一位麥肯錫精英這樣描述自己的工作：在做價格諮詢的時候，大多數有關於定價問題的答案都會被證明“提高你的價格”。因為如果進行足夠次數以事實為基礎的分析—
—什麼需求曲線、盈虧平衡計算、預算，諮詢顧問總會發現，大多數公司幾乎都無可避免地應該提高自己的價格。面對同樣的問題時，如果諮詢顧問只是機械地說這個答案，那麼他早晚會讓麻煩把自己包圍，因為有些時候，同樣的問題在經過分析之後，得出的答案卻很可能正好相反。
讀者一定要銘記，商業問題不是一成不變的，為了避免因為慣性思維而導致的災難，你在解決問題的時候，不要因為擁有了理論工具就對所有問題進行一刀切。就像同樣是面對發燒的症狀，醫生也不可能讓十位患者全回家吃退燒藥，儘管這其中有九位需要這樣的治療，但哪怕對一位患者誤診，這個後果也是極其嚴重的。
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