职场新人小许，刚入公司不久，最近遇到很多问题。一是工作上手慢，上级布置一项任务，小许经常搞不清楚状况，不知道如何着手，所花的时间是其他同事的2倍，但效果还不好。作为新人，任务本来就少，做得又不好，经常遭到上级主管的嫌弃。二是同事关系处不好，小许认为公司同事都有些排新，总是融不到一块去，大家好像有意无意在嘲讽她。再加上老板看她似乎也不顺眼，小许委屈地说不想干了。
作为职场新人，小许遇到的问题，都是很多人都会遇到的，工作效率、同事关系……但是如果遇到问题就逃避，那么下一份工作，依然是如此，过得战战兢兢，做得得过且过。《麦肯锡问题分析与解决技巧》作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差。
- 小许的期望是如同电视剧那般，新人入职，虽然状况多，但总会遇到贵人，最后逆袭成功，但现状却是，工作上手慢，还没人来帮她；
- 小许期望同事们对新人关照，大家其乐融融，但现状却是，各人自扫门前雪，不愿意教授引领；
- 小许期望老板对新人给予宽容和新人，现状却是不耐和烦躁。
那么，当职场新人遇到问题，从发现到解决，如何让期望和现状实现平衡呢？这就是我们今天要探讨的话题，职场问题分为哪三大类？解决问题的三大类法宝是什么？
职场新人，遇到的问题，大致可以分为哪三类？应该怎么解决？
要解决问题，我们首先要定义问题，一般来说，问题可分为三大类：一是恢复原状型，二是防范潜在型，三是追求理想型。
1.恢复原状型问题
恢复原状型问题，是指现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状。就比如，一条崭新的马路，日子久了会坑坑洼洼，就需要修路填坑，使其恢复原状。我们来看看，职场新人会遭遇哪些恢复原状型的问题：
- 工作状态的恢复原状，职场新人一开始入职，激情热情都是最高的，但随着时间的推移，状态相较之前，会懈怠不少；
- 工作产出的恢复原状，一开始的时候，职场新人对没完成的任务加班加点，之后，认为无论怎么做都得不到认可，产出就会变少；
- 工作人际的恢复现状，通常，职场新人入职，会主动地与同事建立联系，但主动的多了，也会变得随遇而安。
将工作状态、工作产出、工作人际，恢复到一开始的状态，有助于度过新手期，成为真正的职场人。决这类问题，我们需要分析原因，并检验这个因果关系的真实性。有两种方法，可以解决：
一是差异分析，就是将发生问题的对象与其他没有发生问题的对象进行比较，找出差异。企业常用的“标杆学习” 策略类似。比如，小许遇到的问题，看看其他新人遇到没有，可以和没有类似问题的职场新人作比较，看各自的思维和行动有什么差别。
二是因果连锁，海因里希因果连锁论，即6W3H基础构造，帮助我们分析原因：
- what：用于发现问题，目前是什么状态，比如工作提不起劲，想辞职；
- where：确定不良状态，主要是发生问题的地点；
- which：限定其中一个对象，对象是哪件人，哪件事；
- when：以时间序列来掌握状况，有助于分析原因，何时发生不良状态，从什么时候开始的；
- who：有助于询问，收集情报，谁知道或者了解不良状态的具体情况；
- why：分析原因的主轴，为何会发生不良状态；
- how：有时候这就是直接原因，在什么样的情况下发生；
- how much：损害的程度是什么？损失多少金额？
- how many：损害的数量是多少？
回答9个问题，找到因果关系。
2.防范潜在型问题
相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题。就比如一根绳子上拴着重物，已经有明显的不承重现象，要及时发现，在重物未掉落前，马上更换绳子。这是在假设基础上的未雨绸缪。
从小许的情况来看，工作上手慢，如果持续下去，会发生什么不良状态呢？
- 领导容忍力降低，对小许的工作状态极度不满；
- 工作跟不上公司节奏，试用期满就被淘汰；
- 与同事关系不和谐，工作量相差太大。
这是假设情况下的不良状态，但显然，若是不能防范，就会变成现实状态下的问题。如何解决这类型的问题呢？
由下而上的解决办法
指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态，可以分为4个步骤：
- 从现状中确定必须注意的特定因素，主观的客观的；
- 假设不希望发生的不良状态，比如同事关系不和谐等；
- 拟定预防策略，排除可能的诱因，最重要的是区分可控制诱因和不可控制诱因，可控是通过自己的意志和行为，可以改变；不可控是不在自身人力范围内；
- 预先拟妥发生不良状态时的应对策略。
由上而下的解决办法
是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因。
- 假设不希望发生的不良状态
- 确定引发不良状态的诱因
- 拟定预防策略，排除可能的诱因
- 预先拟妥发生不良状态时的应对策略
从这个假的不良状态出发，从上而下的思考引发这一状态的诱因，或者从下而上从需要注意的个别因素入手，分析可能的不良状况。与其临时抱佛脚，不如提前预设，将结果想在问题前面。
3.追求理想型问题
发生的原因在于现状没有满足期待的状况。有的人想要一夜暴富，没有满足，就会显得焦虑，这些都是追求理想型的问题。问题的本质就是现实和理想有差距，而解决问题，就是把这个差距减小进而消除。
明确理想——进行战略性思考
- 从价值观出发，定位理想，具体化这个理想的形象。小许的理想是什么？工作效率高，同事关系好，领导认可；
- 看清楚这个理想是什么之后，再去判断自己是否真的要追求它，考虑实施的实际成本与机会成本，显然，这是小许要追求的；
- 果确定了要做，设定达成期限，列出必要条件，学习相应知识技能，制定具体行动计划，然后去做。要提高工作效率要怎么做？一步步去解决。
制定实施计划时，可以借助甘特图、PERT图等进度管理方法，控制每阶段的完成时间，使计划更有效率。
发现问题——解决问题的三个思维步骤是什么？
光了解问题分类还不行，我们需要了解从发现问题到想出解决策略的整体思维流程，以做到心中有谱，随时检测自己目前处在哪一步阶段，该继续往哪走。《麦肯锡问题分析与解决技巧》中给我们做了很全面的梳理。
流程一：发现问题环节
我们的职场就是一个发现问题和解决问题的过程，因此，发现通常都是首要环节，连问题都注意不到，更遑论解决了。
发现问题，可以使用SCQA（情境-冲突-问题-答案）设问法。这是一种通过对当事者的心理及状况的描述，依照SCQA进行设问的方式刻画出课题的问题接近法。作为结构化表达的工具也颇为盛行。课题的选择往往决定了决策的范围。
- 情景：陈述大家所熟知的场景，引发情景认同，比如职场新人的现状都是类似的；
- 冲突：也是痛点，从以上熟悉的场景打破舒适圈，确认面临或存在的问题，戳中痛点；
- 疑问：站在读者或用户角度，提出提问或他们关心的问题；
- 回答：基于以上疑问给与回答，提出解决方案。
在拼多多广告里：
- 情景：出现很多衣服、食品；
- 冲突：你想要但是东西价格贵；
- 疑问：怎么办？难道不要了；
- 回答：拼，越多人拼，价格更实惠。
从而定义出一个问题，找到能和自己拼团的人就行。
那么小许的案例里，我们也可以发现：
小许问题的根源，就是工作质量的不过关，导致了各方的不满，以及自身的挫败，那么，如何提高工作质量，就是我们发现的问题。
流程二：用情境分析法制作脚本与可选方案
为考虑不同风险因素进行心理预演，并将风险因素进行不同组合形成各种未来可能产生的情境。也就是我们常常说的脚本，根据不同情境得出相应的替代方案。
其中关键在于要如何去罗列和分析风险因素，这需要用到MECE法则，这也是分析的关键。MECE即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：
- 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；
- 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。
针对小许提高工作质量的问题，罗列自身、他人、环境等各种风险因素，然后进行组合，得出各种可选方案。
流程三：评价可选方案环节，建立量化打分体系
在流程二里，我们有了几个可选方案，最终选择哪个实施呢？不可能把每一个方案都试一遍吧？
- 首先需要明确选择方案的指标，并设定所占权重比例；
- 对方案依指标进行打分，将指标权重比例与对应分数相乘；
- 得出所有指标的得分并相加便是该方案的总分；
- 把所有方案按照这个方法打一遍分，取综合分数最高的方案。
举个例子——买衣服，有好几件衣服看起来不错，可是无法决定到底买哪件。
看重的指标一般有价格、版型效果、衣料质地等，根据个人偏好，假设权重比例分别设定为50%、30%、20%。那么拿到一件衣服，我们分别在这个三个指标上进行打分，例如70、60、80。然后与对应比例相乘后相加，即70*50%+60*30%+80*20%=69分，这就是这件衣服的综合得分。通过比较不同衣服的综合得分，选择最高的进行购买。
总结
《孙子兵法·谋攻篇》中说“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”，面对战争，百战百胜不是最佳，而不战而胜，才是善之善者也。对待问题也是如此。
我们通常遇到的三大类问题：
- 恢复原状型：分析原因，采取应对策略；
- 防范潜在型：主动发掘问题，预防与应对并进；
- 追求理想型问题：定位理想（最终目标要明确）。
我们面对问题的三个思维流程：
- 流程一：发现问题环节；
- 流程二：用情境分析法制作脚本与可选方案；
- 流程三：评价可选方案环节，建立量化打分体系。
从发现到解决，三大类，三步走，助你度过职场新手期，不再焦虑。
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