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在信息時代知識完全碎片化，在講管理課程和諮詢過程中，發現很多小公司老闆對管理問題存在很多誤解。比起有資源，有品牌的大公司，毫無疑問小公司的管理更為重要。可惜是的市面上的管理理論幾乎都是針對大組織。那小公司該如何管理好團隊？今天我來分享分享。
小公司團隊管理需求的三個特點：
1.簡單
必須足夠簡單，簡單意味著抓住主要矛盾，解決核心問題。
2.說人話
小公司的管理者和員工很多都沒有受過專門的管理培訓。
不僅要管理者能夠理解，而且要員工能接受；
3.可以落地
理解接受之後，照著說明書一步一步做就好。
小公司管理，只要搞清楚這五件事：
一、經營層面：想想怎麼賺錢？
如果你是老闆，那麼你的客戶是誰，你的產品或服務是什麼，你的產品和服務做到什麼程度客戶願意買單。
如果你是管理者，那麼你的老闆是誰，老闆訂立的目標是什麼，目標做到什麼程度會如何影響你的收入。
需要注意的是：
無論是客戶的需求還是老闆的目標都是基於現有情境和認知模式，情境在變化，認知在升級，所以需求和目標也是動態變化的。
不要糾結商業模式，不要心存妄念，沒有任何人能夠憑空發現一個藍海，也沒有人能夠自己設定一個完美的目標。
管理者設定目標，但不要被目標所束縛。
小公司資源有限，更要小步快跑，快速迭代。
二、管理層面：為了賺錢要做什麼事？
知道怎麼賺錢之後，就要把賺錢這個目標分解為行動和決策兩部分。
· 所謂行動，就是要做什麼事，比如尋找辦公地點、註冊公司、購買設備設施等等。
· 所謂決策，就是依據這些事之間的邏輯關係和資源現狀，決定先做哪些，後做哪些；花多少時間做這些，花多少精力做哪些。
如果實在想不出要做什麼事，最簡單的辦法就是模仿。
想開店就去店裡打工，想開廠就去廠裡學習，搞不清楚沒關係，照著做就行。
沒有多少中小企業老闆是管理專業，真是管理專家也不一定比廚師更會開飯店。
三、人力資源層面：做這些事需要哪些人？
雷軍說 ：
“如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。
我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才。
前 100 名員工每名員工入職都親自見面並溝通。”
可惜我們不是雷軍，對小企業管理者來說，人即重要，也不重要。
說重要是因為，優秀的人才確實會極大提高公司效率。
說不重要是因為，在自由市場優秀的人才絕大多數時候不會去沒什麼資源的小公司；
即是真碰到一個願意的，小公司的管理者也很難分辨出來是否是人才。
所以，匹配比優秀更重要，勝任比卓越更現實。
對小公司管理者來說，不需要大五人格，只需要小五問題：
1. 這幾個活會幹麼（勝任）？
2. 不會願意學麼（潛力）？
3. 什麼時候能來上班（到崗）？
4. 願意加班麼（補位）？
5. 想要多少錢（成本）？
撐起攤子，跑起來是最重要的。
四、計劃層面：這些人明天要做什麼？
人和事加在一起就是計劃。
很多小公司，設計了很多戰略，制定了很多計劃，但是最後都沒有執行落地。
總結髮現，反正計劃了也不能落地，還不如不計劃，多留點時間工作。
事實上，計劃不能落地不是因為計劃做的不夠詳盡，沒有區分戰略計劃和執行細案。
大公司會有周例會，會有月度會議，相應的也有周工作計劃、月工作計劃，甚至年度工作計劃。
但是小公司新團隊我的建議是每天早最少一次會議，每天做次日工作計劃。
衡量團隊管理水平，隨便找一個團隊成員問以下幾個問題就夠了：
1. 明天要做什麼？
2. 需要準備什麼？
3. 會有什麼成果？
4. 存在哪些風險？
5. 可有應對方案？
最低標準是 1逐步可以提高到 3，到 5 就要看機悟性和企業能否活到那一天了。
五、總結層面：這些人昨天做了什麼？
制定計劃容易，總結覆盤很難，很難。
小公司團隊管理做總結最重要的是，少談，甚至不談責任，只談進度。
既然是每天的執行細案，那麼執行完有了什麼成果，有什麼問題需要解決的，有什麼進度需要加班趕工的。
每天的團隊工作會，主要議題：
· 確認目前進度；
· 依據進度調整明天工作安排；
· 沉澱能夠提高效率、降低成本的想法或經驗。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效模式
KSF薪酬全績效：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
設計案例：該企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
設計案例：該企業營銷總監的KSF薪酬績效設計表
該企業管理層短期的薪酬結構為：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬佔比相對於傳統的激勵模式會高很多，經驗值是佔60%-80%。
該營銷總監每月的薪酬是50000元，拿 出60%做KSF工資，也即有30000元是月度變動薪酬，分別給到該崗位的八個關鍵指標上。
比如對於K1：營銷收入，佔了20%的權重，也即相當於公司拿4000元去買管理者3399萬的營銷收入，實現價值和薪酬的等價交易。如果在某個月管理者的營銷收入超過了3399萬元，那麼就在4000元基礎上給管理者加薪。在3399萬元的基礎上，每增加10萬，就在4000元的基礎上增加10元。通過這種方式，實現管理者的加薪，企業增加價值的雙重目標，達到雙贏。
理論上講，這個營銷總監，每個月有8個加薪的可能，每個KSF指標如果做的比平衡點好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的機會，這對該管理者的激勵是非常大。
到底加多少？怎麼加？在設計中一定要遵循工資費用率不漲的原則，最終要獲得的結果是管理者的工資絕對額漲上去了，但是工資費用率不漲。
最後建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
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