百貨業，還有沒有未來？

百貨現狀

百貨業，彷彿正在消失。無論我們願不願意承認，這越來越像一個不可改變的事實。

2012年開始，中國百貨業客流量開始出現負增長。

2013年，百貨業正式走過了黃金期，開始迎來了關店潮，成為整個零售行業閉店的重災區。

2014年，國內的外資及本土百貨店閉店達200家，包括了百盛百貨、中都百貨、王府井百貨、馬莎百貨等。2014年，萬達百貨出現虧損，2015年萬達百貨閉店達40家，開始提出去百貨化，萬達百貨不再成為萬達廣場的標配。

2015年，各大百貨店利潤持續大幅下滑，以百盛為例，2013年、2014年、2015年淨利潤分別下跌了58.4%、34%、174%。

2016年，據統計，全國七成以上的百貨店都出現營收下降，整個行業的營業收入、利潤收入普遍大幅下跌。

2017年，銀泰百貨正式被阿里巴巴收購，據不完全統計，本年度全國又有45家百貨店關閉。

2018年，關店潮還在繼續，即使是曾經風光無限的門店也不可倖免，2018年1月8日，北京曾經最賺錢的百貨店北辰購物中心也宣告閉店，2018年底，蘇州第一家大型購物商場，代表一代蘇州人記憶的蘇州大洋百貨也宣告正式閉店。2018年12月20日曾經瀋陽高端百貨的代名詞——新世界百貨中華路店停止營業，截止到2018年亞洲百貨之王百盛百貨七年間關閉了中國的19家門店，2018年百盛淨虧損7930萬元。

2019年2月12日，萬達百貨下屬的全部37家門店27億元賣給蘇寧。

在全球範圍內，百貨業也不能倖免，2016年8月，梅西百貨宣佈關閉美國近100家門店，2017年，馬莎百貨宣佈退出中國等20個國家，全球閉店115家。2018年，美國曾經最大的百貨公司希爾斯百貨宣告破產。

現在在網上一搜“百貨業”關鍵詞，幾乎都是：閉店、被收購、突圍等，在全國範圍內，像茂業百貨、大商百貨的部分門店也是經營慘淡，彷彿整個百貨行業已經日薄西山、行將就木。

當然有關百貨的也不完全都是壞消息，北京SKP單店以全年135億元消費額登頂中國零售單店榜首，傲視包括所有購物中心在內的單店銷售，包括銀泰百貨、王府井百貨等紛紛表示，2018年的銷售、利潤等正在扭轉頹勢，逆勢上揚。

百貨業，究竟還有沒有未來？它會不會即將退出歷史舞臺？那些偶爾個別好的表現是不是代表它的春天又來了？

首先，我們先更全面地瞭解一下百貨業，以及它的發展史。

百貨簡史

世界上第一家百貨店可追溯到1852年，由法國人亞里斯泰德‧布西科在巴黎創立的The Bon Marche，它改變了原有的單一購物類別，在原來銷售布料的基礎上增加了服飾、飾品等，就這樣世界上第一家百貨店誕生，開啟了它的跌宕發展之路。

中國國內第一家自建百貨是馬應彪在1917年10月20日上海南京路建設開業的先施百貨，被譽為“中國百貨商店的鼻祖”，也成為上海第一商業高樓，上海的南京路也由此不斷髮展，逐漸成就了整個中國商業中心的地位。

新中國的百貨第一店則是由國家投資建設並於1955年開業的北京市百貨大樓——王府井集團的前身，後各城市也都建起了自己的百貨大樓，在計劃經濟年代，這種百貨大樓還帶有國有性質，更像一個國家進行物資分配的職能部門，不能算是嚴格意義上的百貨公司。

而我們現在看到的現代意義上的百貨店，則是在20世紀90年代隨著改革開發的不斷深入，市場經濟的發展才不斷湧現，像新世界百貨、銀泰百貨、銀座百貨等都是那時候成立的，國外的像百盛百貨也在那個時候進入中國，開設中國第一家門店。國有的百貨公司在這一時期也紛紛進行改制，南京新百、北京王府井、杭州解百等紛紛進行改制上市。當然因為1998年金融危機等原因，消費跟不上百貨店的發展，百貨業也出現短期的蕭條和低潮。

進入21世紀的第一個十年，隨著中國加入世貿，國家進一步推進零售市場發展改革，外部資本和新的管理模式的引入，中國的百貨業才迎來了快速發展的黃金時代，那個時候，百貨店一時風光無限，很多商場結賬的地方排起了長長的隊伍，有的甚至不得不採取限流的方式，2005年迎來了百貨公司的上市熱潮，包括百盛、金鷹、銀泰、新世界、茂業等企業紛紛上市，2008年百貨店納稅佔零售行業納稅總額的75%，到2009年全國百貨店達到了7330家，成為整個市場當之無愧的領頭羊。

這類百貨店在管理上普遍採取統一管理收銀的聯營模式，基本涵蓋了珠寶、化妝品、精品、女裝、男裝、童裝、家電等各種零售業態，一般按照樓層從下往上進行分佈，精細化運營，通過降低成本，提高毛利率來賺取利潤，規模化、標準化、專業化、品牌化成為這類商業在市場上的核心競爭力，對購物環境、服務標準提出了新的要求，因此一些百貨品牌在那時候迅速崛起，進行全國開店擴張，依靠規模效應取勝。

黃金十年，是很多事物沒法逃脫的定律，到了21世紀第二個十年，百貨業就開始進入了一個衰退期，就有了開頭羅列的那些事件，這個行業開始迅速地由盛轉衰，尤其是2012年之後，這個行業就被下滑、虧損、閉店所包圍，用了十年辛苦經營的陣地開始出現節節敗退，陣地不斷失守。

百貨之殤

眼看著百貨業遍地開花，卻又在短短的時間內開始凋零，這其中也是多種原因造成的，究竟在2012年之後中國的市場發生了哪些事情？

我們首先可以看到的敵人包括了電商，2012年中國電子商務銷售額突破萬億大關達到1.3萬億，同比增長66.3%，而2006年，這個數據還僅僅是260多億。到了2018年中國電商交易額則達到了30萬億，這在很大程度上蠶食了原有的百貨業的陣地，使得很多百貨店成為電商的試衣間。

另外一個可見的敵人就是購物中心，在2012年開始，中國的購物中心進入了快速擴張期，從一二線城市迅速向三四線城市蔓延，每年以500家左右的新增速度快速崛起，發展到今天中國目前坐擁全球最多的購物中心數量。雖然很多的百貨店伴隨著購物中心的發展，成為購物中心裡的主力店，但購物中心這一全業態商業形態，帶來了最新的購物消費體驗，百貨店單調的購物環境、統一的收銀形式、單一的業態種類都很難與更注重購物消費體驗的購物中心相匹敵，使得百貨店這種模式逐漸落伍過時，這一時期，購物中心成為市場和消費者的寵兒。

難道電商和購物中心就是正在殺死百貨業的罪魁禍首嗎？我想並不是，或者說並不準確，它們只是在商業競爭中瓜分了百貨的市場，而真正殺死百貨業的是人們的生活方式。

隨著互聯網的發展，尤其是移動互聯網的不斷滲透，人們的生活方式已經在發生著變化，人們已經可以隨時隨地自由地刷著淘寶，逛著京東，很多人變得越來越宅，或者越來越不願意逛街，清空購物車和收快遞成為了一種新的購物體驗，那種心情甚至比在商場裡掃貨更讓人興奮，新的生活方式和消費方式，讓人們開始迅速地把百貨店淡忘，已經越來越找不到去百貨店的生活場景，也越來越想不起來什麼時候應該去逛一逛它們，反而閒暇無聊時也會拿起手機逛逛淘寶天貓。

從這個角度來說，百貨店的市場就是讓電商蠶食的，那為什麼說真正殺死百貨的是人們的生活方式，那是因為百貨店不是沒有做過轉型電商的嘗試，尤其是在2013年開始包括百貨店在內的實體店普遍擁抱互聯網，紛紛提出O2O模式，可是經過這些年發展，在百貨店領域卻基本宣告失敗，當初提出的那種線上看商品，再到線下實體店體驗，然後再到線上下單的消費閉環方式，成為百貨店一廂情願的想象，它違背了人們當前的生活消費方式，

接下來我們再來聊一聊購物中心，同樣的道理，殺死百貨的也不是購物中心，而是人們的生活方式。

如今的購物中心最大特點優勢不是它的購物、餐飲、娛樂、親子等全業態品類，也不是它的高大上的裝修風格，而是它創造了一種人們的生活空間，它為人們提供了一個社交場，這也是人們生活方式轉變之後的必然結果。電商的發展導致商品的全渠道，使得商場的商品屬性不斷下降，隨著生活水平的不斷提高，人們在家、單位之外需要找到一個場所，能夠滿足人們的社交、體驗、親子等需求，而購物中心的大空間場景、體驗性業態、娛樂化氛圍正好滿足人們的這種生活需求，因此成為人們完成這種生活方式體驗的不二之選，而很多百貨店在這一點上卻很難滿足，所以就導致存在感逐漸降低。

這是為什麼像北京SKP高端百貨店仍舊一枝獨秀的原因，那是因為電商的發展，在很大程度上並沒有改變高端零售的消費方式和高端人群的生活方式，很多的奢侈品、名品還是要在線下體驗消費，所以就算購物中心對百貨店有衝擊，但對高端百貨來說，目前還是有它優勢所在，因為逛高端百貨店仍舊是高端消費人群的一種生活方式，當然如果高端百貨不求變創新，在環境、業態、體驗、營銷上滿足這部分人的消費需求變化，也並不是高枕無憂。

當然，除了電商、購物中心的突飛猛進的影響以外，像快時尚、品牌旗艦店、集合店等都影響了百貨的發展，隨著商業地產購物中心的快速發展，這類門店也在不斷擴張，從一二線迅速蔓延到三四五線，更生活場景化的產品推薦，更迅捷的市場反應，這些都是原有百貨店無法比擬的，所以逛快時尚、品牌旗艦店、集合店成為了人們新的生活消費方式。

但整體來說，整個百貨業在這場爭奪消費者的戰役中是丟盔棄甲，傷亡慘重，這是消費者選擇的結果，也是市場發展的必然，那百貨還能否重整旗鼓，反戈一擊？

突圍之戰

但這場突圍之戰，並不好打。

首先面臨的是商業存量的問題，從2018年開始整個商業地產市場已經開始從增量市場變為存量市場，一邊是巨大的商業存量不斷過剩，另一邊是大量的購物中心還在不斷入市，市場競爭實際上是在不斷加劇，原有的百貨商業雖然在位置上一般處於城市核心商圈，但如果沒有合適的改造模式，轉型的風險還是很大。

第二個問題是百貨原有的體量及硬件條件改造難度較大。百貨店和購物中心比起來一個很大的區別就是在體量上，現在購物中心建築面積動輒都在10萬平方以上，而百貨店一般面積在5萬平米以下，當人們習慣了在擁有大中庭和寬闊的室內步行街逛街後，百貨店的體量顯然已經很難滿足人們升級後的消費體驗需求。同時，百貨店原有的建築結構以及硬件條件等，不能適應一些業態的要求，例如很多的百貨店想要進入餐飲業態，水、氣、煙道、下水道改造難度就非常的大，這些也是百貨想要模仿購物中心進行改造存在的難點。

第三個問題是思維和經營模式的轉變難度很大。雖然在以前的時候，經常有些百貨店瞧不起購物中心，認為購物中心只是商鋪出租，並不像百貨店那樣懂得做經營，可是如今百貨存在的問題更大，在做經營上，百貨店只是聯營模式，對商品、對市場、對趨勢完全依賴於商戶品牌，自己的商業經營能力也在逐漸地退化，在這點上百貨店比不上那些快時尚和品牌集合店，而在空間營造、顧客營銷層面仍舊是遵循十多年前的那套理論，鮮有創新，在這點上又比不上購物中心，所以百貨店處於夾在中間的尷尬境地，想要轉變原有的思維和經營模式，走出當前的困境，還是需要一定的決心和魄力。

當然，百貨店面臨的問題並不僅僅這些，但我們不能只看到問題和難度，我們現在並不能說百貨已經無力迴天，看著它繼續地向下沉淪而聽之任之，放著大好的地段和位置而不管不顧，我們需要不斷探索百貨的轉型升級之道，不斷盤活百貨的存量商業。下面，我對目前百貨店的轉型幾個方向分別做一個分析。

方向一：購物中心化

百貨的購物中心化，這是目前百貨店最主要的一個改造革新路徑，就是在原來的百貨的基礎上，在環境、動線、業態、品牌等方面做出購物中心化的創新，可是這也存在了諸多陷阱和盲區。

我們要首先認清一個事實：百貨的購物中心化，絕不是在原來百貨店基礎上，增加一些餐飲、兒童、娛樂的業態那麼簡單。我之前看過太多的百貨店，在業態創新上，倒是動了一番腦筋，模仿購物中心拿出專門的樓層做餐飲、兒童娛樂、影院、健身等等，但是消費者並不買賬，仍然熟視無睹，因為在消費者印象裡，你仍然是原來的那個百貨店，仍然沒有在現在的生活場景裡被喚起，人們逛街仍然還是選擇那些購物中心項目，像茂業百貨在很多地方做的茂業天地就陷入了這個誤區。

所以，百貨的購物中心化，並沒有想象的那麼簡單，當商業體量已經固定並且不佔優勢的基礎上，要想與購物中心在市場上直面競爭，就需要有明確的市場定位，基於定位和精準的目標客群細分做商業的改造和業態的調整。

要想做好一個購物中心化的百貨店，需要明白“第三生活空間”的概念，從定位、動線、環境、公共空間、業態上做出改變，努力打造適合消費者閒逛休閒的主題空間，接下來就是需要在營銷層面利用好精準化營銷、社群、IP等理念，重視商業運營，真正打造出凝聚人心的城市空間，而不是想要單純依靠商品來贏得市場。

像前面提到的北京SKP，它雖然歸類到百貨，但是從商業體量、購物環境、業態組合上都已經完全達到甚至超過購物中心的標準，所以它取得那樣的成績不足為奇，所以我們百貨店也不能只羨慕別的項目客流銷售，更要看到它們做出的努力。

適用商業：新建百貨型購物中心、體量較大並有調改條件的百貨店

方向二：主題化

近些年，商業市場興起一個新的趨勢，就是商業的主題化，各種主題商業和主題街區興起，而百貨店與購物中心相比更小的商業面積，在商業主題化上的需求就更為迫切，專注於特定的目標客群，做出主題化的商業空間場景，用市場的細分和精細化運營去贏得市場。

百貨店的主題化改造這種情況，很多的都是發生在購物中心內的原有百貨退租後，在空置區域進行的主題商業改造，打造室內主題商業街區。這些主題街區包括了像文創主題街區、兒童主題街區、運動主題街區、女性主題街區等等，把購物中心內的空置區變成網紅特色區。除此之外，一些獨立百貨店也在積極尋求這種方式的調整改造，以期在激烈的競爭中贏得一部分消費客群。

這種改造已經在一定程度上徹底改變了百貨原有的商業形態，從體驗入手，通過增加各種互動、娛樂、休閒等商業形態，加上主題化的環境氛圍，營造出一種滿足特定消費人群需求的空間場景。

但主題街區目前也並不是救命良藥能夠包治百病，過多的主題街區帶來的審美疲勞，沒有足夠精準的目標客群定位細分，只看重造景而在產品和營銷層面的欠缺導致人氣不足，大投入之後卻並沒有帶來客流的提升，都是這些主題式商業存在的問題。

當前，作為主題式商業的一個重要分支，定位於家庭親子客群的兒童主題商業成為最大的趨勢，下面我拿兒童主題商業來做一個分析介紹：

兒童主題商業包括了兒童主題集合店、兒童主題街區和兒童主題MALL，當然這個分類並不是完全按照體量來劃分的，而是根據經營形態和表現形態來劃分。

目前兒童主題集合店像杭州的奈爾寶家庭中心，用一個8000平米的室內集合店的形式，構建起孩子眼中一個完整的童話王國，被稱為室內迪士尼，這種如果與百貨店改造結合的話，往往可以作為一個大的主力店或者整個樓層出讓，用其的巨大導流作用為整個項目引流，併為項目整體定位特色賦能。

兒童主題街區的例子如青島CBD萬達的糖果城，深圳天虹購物中心的英倫小鎮，這些是用場景式的主題街區，組合各種兒童零售、餐飲、娛樂、教培等業態，滿足親子家庭客群的一站式消費服務，多是在購物中心內的主題商業街區，這種形態與百貨店結合的話，可以是購物中心的百貨退租區的主題化改造，也可以是百貨店的部分區域改造，用目標客群分區取代原有百貨的業態分區，與整個項目進行業態互補和客流的共享，增加整個項目的特色優勢。

兒童主題MALL如西安正榮彩虹谷則是用一個完整的商業綜合體，10多萬平米的面積囊括了產業配套、親子游樂、教育培訓、孕嬰童零售等四大模塊，為少年兒童身心健康、素質提升，提供一種全方位、定製化的培養環境。這一類的還有像寧波萬科的芝士公園，作為改造項目，改造後定位寧波首個一站式兒童素質教育綜合體，成為孩子教育、成長、娛樂的主題樂園。這種商業形態與百貨店的結合主要是在整個百貨店項目關閉後，對項目重新定位規劃、設計、以及招商後，完全改變原有的商業形態和樣式，重新盤活市場的百貨存量商業。

商業項目的主題化，我們還要清楚一點的是，並不只是項目定位和招商那麼簡單，它還牽扯到情景打造、社群運營、IP主題化等方方面面，如果百貨想要擺脫原有單一商品運營的侷限，必須擁有打造一站式空間體驗完整產品的思維，才能做成真正的主題商業。

適應商業：已經關閉或者部分退租空置的百貨店、百貨店退租的購物中心、周邊特定目標客群聚集的百貨店

方向三：社區化

百貨店改造的第三個方向是社區化，這也是迎合了目前實體商業發展的整體趨勢，依託於社區居民，做各種社區生活服務及配套的社區商業，逐漸成為商業發展新的增長點，同時社區商業對商業面積的需求不像購物中心那麼大，所以部分百貨店開始轉型做社區商業，以便找到新的轉型突破口。

這種轉型，還是需要百貨店有徹底改變的決心，要把百貨店從原來高高在上的位置上拉下來，深入到社區，要和那些社區店去搶生意，品牌可能也要從大牌變為各類商家匯聚，業態也會從單純的百貨零售變為圍繞社區居民做的配套服務，整個百貨店也要從商品供應商變為空間提供商，它將從一個百貨店徹徹底底地變成一個社區商業。

社區商業，更像是一種生活方式的商業化，它是圍繞著家庭生活所需，滿足一公里內生活居民的衣食住行娛等需求，所以從這一點上，社區商業必須充分了解目標客群用戶的生活方式、生活習慣、消費需求以及消費級次等，貼近居民、便利性和綜合性的是它最大特點，最大限度提高與社區居民之間的聯繫，同時它也要在一定程度上引領人們的生活。

雖然社區商業是趨勢，但是百貨店轉型社區商業也並不簡單，首先它受限於區域因素，並不是所有的百貨店都適合做社區商業，尤其是很多百貨店處於城市繁華商圈內，交通便利但社區居民可到達率低，並不適合做社區商業配套。

第二，商業思維的轉變很難，社區商業雖在體量上較小，但我們必須把它理解成一個購物中心，百貨店轉購物中心，在經營和管理思維上必須做出改變，不要再拿著百貨的商品思維來做未來的商業，不是單純的把百貨店改成一個各種業態匯聚的雜貨鋪，否則這種調改到最後就會變成四不像。

第三、這種調改在一定程度上，是需要對項目整體結構、空間營造、定位包裝、業態搭配、對外推廣等重新規劃，要以盤活存量商業為出發，滿足居民生活為核心，這些要素是缺一不可，有的百貨店在集團決策、改造成本、人員配置上存在一定的困難，往往那種縫縫補補的改動，在根本上是扭轉不了現有的困境的，所以，百貨店社區化這條路還是還需要一種戰略上的通盤考慮。

目前，從百貨店改造成社區商業案例還並不多見，但這在百貨存量盤活上也不失為一種可參考的路徑。

適用商業：深入在城市社區且有改造條件的百貨店

方向四：奧萊化

百貨的商品力一直是它引以為傲的優勢，可是在今天的商業環境下，我們發現百貨店在商品力上已經徹底落伍了，在商品折扣上不如奧萊和電商便宜，在時尚度和潮流度上，比不上那些快時尚集合店和品牌旗艦店，百貨店裡一個品牌幾十平米的租賃面積和櫃檯，已經遠遠不能滿足那些時尚大牌們的需求，也滿足不了今天消費者對購物消費體驗的需求，以百麗、達芙妮為首的百貨店內的服裝鞋帽品牌，就這樣和百貨店彼此影響，一起沉淪了。

於是，一場關於百貨商品力的討論開始被提起，也成為百貨轉型創新的新砝碼，而這主要是兩個方向，一個是奧特萊斯化，一個是自營化。

奧特萊斯這種業態，其實由來已久，迄今已經近100年曆史，但真正的快速發展還是在最近三四十年，在中國，奧特萊斯在百貨業和購物中心兩次的發展浪潮中都有了較快發展，尤其是在購物中心快速發展時期，各種奧特萊斯小鎮在各地興起，像北京燕莎奧特萊斯、天津佛羅倫薩小鎮、上海青浦奧特萊斯等都是具有代表性的項目，每年銷售額也是在全國頗有影響。

奧特萊斯，因為其在商品折扣上的優勢，在經營表現上並未受到電商和購物中心發展的太大影響，尤其是在各種奢侈名品折扣上，規模化優勢還是比較明顯，百貨店因其在經營業態上與奧萊上的相似性，所以也就成為百貨集團轉型的重要方向，像百聯、燕莎、王府井等都已經佈局奧特萊斯業態，利用其高端百貨、奢侈品牌商的資源優勢，從而實現從百貨到奧萊萊斯的轉型。

現在很多百貨店在經營困難之後，也開始奧特萊斯化，把名稱從某某百貨改成某某奧特萊斯，但是效果不佳，奧特萊斯真正的含義在於名品低價，首先，它一定要低價，價格一定要有競爭優勢，沒法把價格降下來，就不要談奧特萊斯，其次它不是地攤貨的低價，否則它的競爭對手就會變成那些小批發城，和它們比低價根本沒有優勢。

若百貨店想轉型做奧特萊斯絕不是把名字改了之後，用尾貨搞搞促銷那麼簡單，最關鍵的是你有沒有名品資源，能不能下決心把它們招過來，並且使其把終端價格降下來。不同於現有奧特萊斯處於城市郊區，各種費用成本較低，能最大限度降低價格，而現有的百貨店往往處於城市核心地段，各種成本較高，所以在折扣力度上往往做不到很低，這也是限制其轉型的重要方面，這又牽扯到商業模式上的創新，我們在這裡不再贅述。

適用商業：擁有較強的國內外名品資源優勢的百貨店

方向五：自營化

除奧特萊斯化之外，百貨商品力創新的另一個方面就是自營化，關於百貨自營化的討論由來已久，這也是百貨在逐漸喪失商品經營能力之後關於迴歸商業本質的重新探索。

這其中像銀泰百貨從2012年開始做自營品牌，陸續打造了 “I’M”、“集貨”和“西有”多個自營名品集合店品牌，以及跨境商品自營品牌“西選”， 還有像新世界百貨打造的自營品牌“LOL原創生活”概念店、“N+自然烘焙”、主營小眾服飾的“新說”、“N+baby”兒童主題超市等，王府井百貨也推出“自營生活方式集合店——尚府”。於是，各大百貨集團都紛紛推出自己的自營品牌，試水百貨自營店，找回自己逐漸失去的商品運營力。

但是開自營店和買手店也並不一帆風順，首先最大的問題，百貨要想做起自營，和那些數十年的零售品牌搶生意，從時尚把握、商品篩選、門店運營到生活方式的引領都需要從零開始補課，尤其是做的有些名品集合店，明明是各種名品的匯聚，但是放在買手集合店裡卻削弱了品牌的價值，而這些買手店品牌又不足夠強大到可以為奢侈名品做背書，很多有錢人仍然會選擇名品專賣店和旗艦店購買，所以這些集合店想要做出自己的品牌讓目標客群接受仍要做很多功課。

其次，做自營產品和品牌就代表著投入的加大，它必須從房東的身份轉變為經營者身份，然後就帶來了資金、採購、銷售、推廣、服務的各種壓力，自營自採也會帶來庫存的問題，同時要找到合適的成熟買手也並非易事，所以這都是自營店帶來的後續問題，都是百貨自營化轉型要提前做好的心理準備。

第三，百貨自營店只是單一門店的探索，在整個百貨商業中所佔比例尚少，百貨自營化，對於具體的百貨商業存量盤活來說，很難從根本上改變百貨業的現狀，全社會的零售品牌資源聚集都無法改變的百貨，並不能說依靠一兩家百貨自營的門店就能把百貨從死亡的邊緣拉回來。

所以百貨的自營化，應該算是百貨公司的轉型探索，我們不能把現有百貨店的改造全部寄希望於自營化，如果操作不當，會讓自己的陷入另一個深坑，但

適用商業：擁有一定的品牌和買手資源的百貨店

方向六：電商化

在百貨受到電商衝擊之後，百貨業開始逐漸興起了一股向電商平臺取經和轉型的趨勢，這包括了自建電商平臺以及與電商平臺合作，從線下走到線上，開啟全渠道經營模式。

第一種方式是自建平臺，這其中像大商百貨自己搭建了天狗網、銀泰百貨搭建的銀泰網、天虹商城的“虹領巾”等，要麼利用線下的門店優勢做線上線下融合，屬於O2O模式，要麼利用自己的品牌資源做線上平臺銷售，屬於B2C模式。

第二種方式是嫁接平臺，就像王府井百貨、梅西百貨、銀泰百貨等入駐天貓一樣，依靠天貓電商平臺的巨大流量，增加商品的展示銷售渠道，或者為實體商業帶來流量導入。但是百貨的電商化，並沒有想象中的順利，自建的APP平臺並沒有挽救百貨的頹勢，O2O模式已經成為昨日黃花，入駐的天貓商城也沒有帶來理想中的銷售提升，

其實，這些並不是說電商平臺沒有用處，我們可以看到零食品牌三隻松鼠在去年雙十一這一天依靠天貓就可以銷售4.51億元，它的崛起也是依靠了電商平臺，單單一個零食市場就可以在線上做到如此規模。還有一個例子就是蘇寧，從原來的純線下的家電實體門店，到如今的線上線下全線融合，從入駐天貓平臺抱阿里大腿，到如今自己打造的蘇寧易購，2018年蘇寧易購線上平臺銷售達到2083.54億元，線上業務銷售規模佔比達到61.80%，實現了從線下到線上的完美轉型。

面對同樣的市場環境和電商平臺，為什麼百貨業卻鮮有能夠順利融合和轉型的呢？歸根結底還是百貨的商品力不足，百貨店本身就是就是房東，不做經營，手中沒有可經營的產品，也就沒有了產品的核心競爭力，也就在從線下走到線上的過程中喪失了話語權。所以百貨的電商化，是建立在商品運營能力的基礎上做出的渠道補充，歸根結底百貨只有提高其商品力才是關鍵。

適用商業：擁有一定的商品力的百貨店

後記

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