导语:目标是方向，是承诺，是责任，目标不能决定未来，而是一种为创造未来而动员企业资源和能量的方式方法。不要觉得目标这话题老生常谈，学会了目标管理，你才真正是在管理。 编辑丨弘小壹
目标管理作为一种科学的管理方法，是德鲁克大师于1954年在《管理实践》一书中提出的。
著名的管理大师彼得德鲁克说：“所有企业管理，说到底都是目标管理”。许多时候企业乱成一团，都是目标不一致的结果，小张有小张的心思，小李有小李的想法，每个人各怀鬼胎，公司就无法聚焦目标，也就无法共同发力。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
关于实现目标管理，德鲁克大师给出了3步法：制定-分解-考核。
1、制定目标制定后就去执行
在组织中，最高层管理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判，除此之外，还需要数据采集系统、差距检查与分析，并且提供及时激励制度的支撑。
德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论其合理性，要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。
2、分解目标，任务、时间和考核要具体
制定目标的目的是为了实现。如何实现呢？首先就是分解。
注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工作，也就是说，管理者不光是制定目标、告知下属他还必须清楚地分解目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”。
这和员工的主观能动性会不会相违背呢？
并不会。事实上，这是管理者管理水平的具体体现，他们在分解和分配任务的时候，会对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和方法。这是管理者切实帮助员工提高工作效率的表现。
什么是有效分解呢？就是将企业目标转变成各个部门及各个人的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则。
进行目标分解时，管理者必须注意3点：
1）设定“够得着”的目标。
过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力，反而会削弱他们的信心。让人乐于实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。
设定本身也有学问，建议目标的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围。因为面对单一目标，人就会选一个相对容易完成的、并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则兼具这两个因素，更容易实现。
2）遵循“目标管理”的特点，这里分解的目标必须有时间限制。
也就是告诉员工，这是你未来某一段时间的核心业务，如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限定时间里让团队看到你的成绩。
3）分解的目标更要具体。
比如说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具有“可衡量、可实现”性。
请记住：你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。
而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。
3、考核目标，奖惩得当。
不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。
在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励，激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：为什么这一次目标没有实现，是过程还是方式，是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展，总结利弊不应该流为程序，而应该实实在在地变成进步的动力。
我们在学习目标管理，最大的法宝就是去实践，CEO 带头实践，这有很好的示范作用。而且每当有人质疑目标管理的时候，我们总是用「先做起来」来回应。不仅要「做起来」，而且要遵循目标管理实践的基本规则，先遵循，而不是上来就想去改变。更好的推动目标管理，往往很多CEO会找一个教练支持自己，帮助在企业规模逐步扩张时候，确保大家在正确的时间做正确的事情！
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