幸福都是奮鬥出來的。不奮鬥，就要落後，就要掉隊，就要失業。
1978年的河南伏牛山腹地，仲景宛西製藥誕生起步，42年來，總是在攻堅克難中波浪式前進、螺旋式上升。如今，已退入“二線”的宛西系掌舵人孫耀志，佈設了一盤大棋，兒子、女兒、兄弟“分兵把口”，到底是個什麼樣的佈局和安排呢？
“工農兵商學”中，除了“學 ”我都幹了一遍
仲景宛西製藥創始人孫耀志（左1）
“
中國民營企業要分清主次，先活下來，再考慮經營和發展，只有活下來才有明天，聽起來很悲壯，卻是血淚斑斑的現實。”仲景宛西製藥創始人孫耀志曾經說過的這句話，頗有見地，耐人尋味！
42年來，縱觀仲景宛西製藥做大做強的發展歷程，由單一的中成藥生產向多元化發展轉變，以“仲景”品牌為紐帶，以中藥工業為龍頭，橫跨工業、農業、商業、食品、醫療、養生等“四梁八柱”領域，在資本運作及管理模式變革上都算是成功案例。
當然了，仲景宛西製藥的主軸還是中醫藥上，其行業前景如何呢？
二代掌舵人、孫耀志之子、仲景宛西製藥董事長兼總經理孫鋒認為，宣傳不理性阻礙中醫藥發展。
孫鋒舉“六味地黃丸”為例：“比如六味地黃丸，現在有不少年輕人有在用，但他們對這個產品的功能認知多是補腎、提高某方面的功能，實際上六味地黃丸的適應症非常廣泛。一些企業的片面宣傳容易誤導消費者。再想正確地科普這個產品，就增加了難度。”
孫鋒認為，中醫的重要理論是“治未病”，不要有病才去服藥，提醒我們注重日常保健和保養。因此，日常服用的藥食同源類產品以及與中醫藥相關的保健品、化妝品、日用品的潛在需求很大。孫鋒認為，中醫藥及其他行業也可選擇這一市場發力。
事實上，在抗擊新型冠狀病毒感染肺炎這場戰“疫”中，如何理性、科學地看待中醫藥及中醫診療作用，也是一個重要課題。
宛西製藥早期簡陋車間
歷史的巧合，也是歷史的機緣，1978年敲響改革開放的時代鐘聲，也催生了河南南陽伏牛山腹地的宛西製藥。
那一年，67名服從分配的工人幹部，帶著35萬元的資金，沒有廠房，靠改造菱鎂粉廠作車間，沒有宿舍，搭茅屋草舍來遮雨擋寒。那時，宛西製藥只是一家小藥廠，沒有設備，全廠人土法上馬，自行攻關。
當歷史的時針，指向了1985年，當時的宛西製藥幾乎到了瀕臨倒閉的邊緣，飽經憂患，滿目滄桑。也正是這一年，34歲的孫耀志當上宛西製藥廠長。
即便背靠醫聖張仲景故里，在孫耀志出任廠長之時，宛西製藥還只是一個小藥廠，他上任的第一件事，就是借錢發工資。
那時，藥廠產品六味地黃丸，在當時行業中也並不出眾；要知道，今天能生產六味地黃丸的企業恐怕有數百家。直到1990年，宛西製藥才創立了屬於自己的知名品牌——婦科中藥“月月舒”，宛西製藥終於展翅騰飛。
西峽縣政府1985年關於孫耀志任職廠長的文件
孫耀志，生於1951年8月，今年69歲，祖籍河南省內鄉縣餘關鎮子育村。子育村，位於餘關鎮西部邊緣6公里處,是一個典型的淺山丘陵地帶。北部坡勢較陡,河溝狹窄，耕地多分佈在坡上；南部坡勢較緩，河川平寬，土質較肥沃，是該村主要產糧地；過去，子育村是個窮鄉僻壤之處，2011年被評為國家級貧困村，近年來實現了脫貧致富奔小康。
民國時期，孫耀志老家的子育村，屬赤眉區王營保,1949年屬赤眉區王營鄉,1958年屬赤眉公社王營管理區，1962年為餘關公社子育大隊，直至1984年，才更名為餘關子育村。如今，子育村出了個名人，也就是仲景宛西製藥集團、河南省宛西控股集團創始人孫耀志。
“命運靠自己，成功靠勤奮，學習是捷徑。我是‘工農兵商學’中，除了‘學 ’，都幹了一遍，那個時代沒有機會好好上學，但不學習絕不可能跟上時代步伐。”這是宛西系資本的靈魂人物孫耀志評述自己過去的人生歲月。
河南內鄉餘關鎮子育村
孫耀志早年是軍人出身，17歲參軍，1968年入伍當年就入黨。1977年，退伍轉業的孫耀志，先是分配到西峽縣工業物資站工作，1979年，又進入了剛開辦不到一年的宛西製藥。十年部隊到轉業之初，孫耀志走的這段路並不算順暢。於1985年掌舵宛西製藥後，孫耀志始終以一名軍人的作風，帶領企業創業發展。
如今的仲景宛西製藥集團，建成了集“仲景”大健康、“飛龍”汽車零部件、“財富”養生旅遊地產、金融等多元化的民營企業集團；並培育出“仲景”“月月舒”“飛龍”三大中國馳名商標。
其中，“仲景”牌六味地黃丸、“仲景”牌香菇醬、“月月舒”牌痛經寶顆粒、“飛龍”牌汽車水泵等產品暢銷海內外。目前，集團擁有員工2萬人，企業榮獲“全國先進基層黨組織”“全國五一勞動獎狀”“全國社會扶貧先進集體”等榮譽稱號。創始人孫耀志，也先後榮獲全國五一勞動獎章、全國勞動模範、河南省優秀民營企業家等榮譽，並享受國務院特殊津貼。
宛西製藥廠史老照片
過去，宛西製藥，憑著“月月舒”沖劑等拳頭產品，才迅速地在中醫藥行業站穩腳跟，企業也越做越順。“月月舒”的“痛經寶”配方，是一次偶然機會，孫耀志從一家中醫研究院買下的。
值得一提的是，宛西製藥有句挺出眾的經典廣告詞：“藥材好，藥才好”，是2000年後才提出的，從商業營銷策略的角度來說，是比較成功的。
不過，借用張仲景故里來為企業冠名“仲景”，若按時尚的話，本質上是“蹭熱點”，是很難突出企業品牌優勢。中醫藥圈裡，與同仁堂、胡慶餘堂、陳李濟等百年藥企相比，如何顯出自身的企業特質，才是仲景宛西製藥面臨的一個大問題。
1998年前後數年間，是中國家族企業史上的一個重要分水嶺，在此期間，發生了國有企業、鄉鎮大中型企業的產權制度改革。改革初始目的，是政企脫鉤，從實際操作效果上看，多是一種家族化、私有化的產權變革。“近水樓臺先得月”，一大批廠長、總經理在改制後，設法成為企業大股東，甚至是控股股東，逐步變為家族企業領導者。
從1998年體制改革開始，宛西製藥先後二次產權改制，直到2003年，才正式變為股份制企業。掌舵人孫耀志利用品牌效應，低成本擴張的資本運營，先後投資創辦了多地月月舒公司及南陽太聖實業，此間還創辦了北京埃特瑪材料，收購南陽張仲景製藥廠。
2013年，為謀求企業上市，孫耀志對宛西製藥進行了一次拆分，一分為二，變成“宛西製藥”和“宛西控股”，而且兩家公司的股權結構完全一致。其中，“宛西製藥” 承繼宛西製藥分立前的醫藥、食品等業務，而控股上市公司“西泵股份”、連同房地產及其他投資版圖，則歸入“宛西控股”。
2017年36計•胡潤百富榜上，孫耀志個人身家為25億元；不過，後來他與其家族淡出了各式富豪榜的排名，成為河南南陽的隱形富豪。
孫耀志佈設一盤大棋：兒子、女兒、兄弟“分兵把口”
西峽汽車水泵股份總經理孫耀忠
2018年，也就是仲景宛西製藥40週年大慶這一年，西泵股份簡稱更名為“飛龍股份”，公司中文名稱也變更為“飛龍汽車部件股份有限公司”。
當下，汽車工業技術變革日新月異，新能源汽車時代已經到來了。經過多年的產品結構調整，目前，飛龍股份的汽車水泵產品在公司產銷量、營業收入、營業利潤佔比不斷在縮小，而排氣歧管和渦輪增壓器殼體產品佔比卻不斷增加；同時，如電子泵、機油泵、電子真空泵、壓縮機泵、控制模塊等新能源電子類產品也是逐步上量。由此來看，去掉“泵”業這個標籤，也是順勢之舉。
目前，飛龍股份主要掌舵人，是孫耀志的胞弟、西峽汽車水泵股份總經理孫耀忠。孫耀忠，生於1960年7月，他和哥哥孫耀志一樣，孫耀忠也是軍人出身，他18歲參軍，1980年退伍後，在老家內鄉縣當石油公司副經理。十五年後的1995年8月，進入由其哥哥主導的宛西製藥，在副總經理位上，一干就是7年。
2002年，孫耀忠出任西泵公司總經理，如今，“飛龍”牌系列產品已成為全國汽車配件行業的佼佼者。2008年，他回鄉創業，興建“雙千萬”工程，兼任南陽飛龍汽車零部件有限公司副董事長、總經理。
2019年初春，孫耀忠（左1）代表西泵向黑虎廟小學捐贈十萬元
說及孫耀志家族，當地南陽人會提到孫氏二兄弟。宛西系資本佈局中，位於河南西峽的國內生產汽車配件製造商、在深交所的上市公司“飛龍股份”（原“西泵股份”是一枚重要棋子，由孫耀志弟弟孫耀忠來“分兵把口”，兄弟二人是公司實際控制人。
西泵股份於2011年11月在深交所掛牌上市，公司始於1952年10月建廠，1964年開始生產汽車水泵。上世紀90年代末，它為一汽及上海大眾、上海汽車、奇瑞汽車、三菱公司、濰柴、玉柴、錫柴等配套生產發動機排氣歧管產品。
當年，調自己弟弟孫耀忠領導被收購企業，對孫耀志說，也是一種無奈，因為之前用人上“吃了不少的虧”，“摔過跟頭”。
原來的廠長與孫耀志是同齡，孫耀志說：“收購以後這個老總我們都是同齡人，同齡人當廠長，有矛盾，這時候調到我這個集團當了副總，當了副總以後，又給他一個企業，又投了3000多萬，又幹兩年，資本是2008萬，叫他接了兩年給我虧了3000多萬。”孫耀志說：“人是個好人，但不是個好經理”，後來就請他回家“休息”了。
上海月月舒婦女用品有限公司總經理孫杰
和與哥哥孫鋒不一樣，妹妹孫杰更似一個上海女人。
作為孫耀志的愛女、掌上明珠，她16歲就去上海，1996年在松江二中讀高中，上的又是上海大學，畢業後又在上海當上了公務員，曾在上海徐彙區的工商行政管理局上班，上海成了孫杰的“第二故鄉”。
14年前，剛吹完26歲生日蠟燭後不久的孫杰，被父親“空降”上海月月舒婦女用品，搖身一變成為了公司女當家人，在她領導下，月月舒完成了扭虧為盈的華麗逆轉。
上海月月舒婦女用品有限公司，原是宛西製藥在上海松江區佘山鎮設立的一家分公司，最初是其哥哥孫鋒管理，由於河南總廠缺乏人手，孫鋒被父親調回。孫鋒離開後，後來的幾任總經理經營不善，逐年虧損。無奈之下，父親孫耀志向女兒“求助”，讓她攬下這塊“硬骨頭”。2006年，孫杰辭去公職“救場”，出任月月舒總經理，開始了經商之路。
當年，父親孫耀志是如此勸導女兒：我說你幹到處級幹部，你必須按上級領導的意圖成事，如果給你一個企業，搞賠了不怨你，只當交學費；搞好了，搞成功了，再搞一些，繼續再搞，天外有天，太大了，企業是無止境的，施展施展，體現人生價值。
仲景宛西製藥董事長兼總經理孫鋒（左1）
一代會老，二代當立，傳承是家族企業長青事業的最大事。在掌舵人孫耀志的傳承佈局中，其兒子、現任仲景宛西製藥董事長兼總經理孫鋒，無疑是整個代際接力棋盤裡最重要的一枚棋子。
代際交替是家族企業傳承的一大挑戰，孫耀志顯然意識到這一點，他一邊早早退出一線企業領導人職務，另一邊很早佈局二代接班規劃。
孫鋒，生於1975年，大學是在鄭州讀的。1997年，時年22歲的孫鋒，被父親派往宛西製藥在北京設立的中外合作企業埃特瑪多功能膜材料公司任銷售部經理。2000年4月，他出國留學，攻讀新西蘭梅西大學的商業管理研究生課程。回國後，孫鋒在上海月月舒出任總經理。從2004年到2006年初，月月舒在他手上扭虧為盈，第一年賺了60萬，第二年賺了200萬，第三年時，孫耀志覺得他幹得差不多了，就把兒子叫了回去。
被調回總部後，孫鋒先是在父親身邊當了總經理助理，2007年，孫耀志在一次受訪時談及接班事宜說：“我明年把我的總經理交出來，叫他當總經理，……鍛鍊鍛鍊。”子女教育也是傳承的一部分，可當時孫鋒讀書時，宛西製藥還是國有企業，故而也沒有所謂的接班人培養想法；孫鋒出國讀書時，宛西製藥才開始逐步改制。
宛西製藥的“仲景文化遊”
總的來看，讓家族成員“分兵把口”模式，其實是一種“分業分工不分家”傳承模式的安排。
目前，在孫耀志家族“宛西系”旗下各大企業，既有職業經理人在管治，也有他自己的兒子、女兒，還有親弟弟把持著企業版圖的各大“關口”，主要還是由家族成員來“分兵把口”。
形成如此家族化管理較為濃厚的管治局面，與孫耀志本身過去在用人（主要指外人）上吃過虧有一定的關係，也與直系家族成員能攜手同進、相互撐持有更多的關係。
“分工、分業、不分家”管理模式，契合中國傳統文化，對於企業運營及家族內部治理來說，也是一種相當理想的家族化經營狀態。當然了，孫耀志家族循此傳承模式走下去，還必須做好一件事，那就是把“分兵把口”建立在明晰產權治理結構的基礎上，達到“責權利”和諧統一！
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