億天年
一名優秀的管理者，不僅自身具備較強的工作能力，同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人，職業道路註定不會太遠！
工作十幾年了，在職場上可以算是身經百戰的戰士了，面對過無數難纏的客戶，也面對過要求高的老闆，經過自己的努力，克服種種困難，終於在事業上取得了一些成績。
人總是要求自己能有進步，於是會不斷的往難的做。
第一次覺得自己成長得特別快速的時候，是自己的公司剛成立那會兒，公司的規模不大，上上下下算起來也就二十號人左右，剛開始帶領這二十人時只覺得身上的壓力巨大。
創業的艱難不是三言兩語就可以說完的。公司在剛起步的時候是最困難的，現在公司穩定下來之後，再回過頭來看，過去這段經歷有很多值得自身提高的地方：身為公司的重要人物，光是懂業務上的事是遠遠不夠的，還要會於員工交流工作事宜，而且還要勇於把事情交出去給下面的人做，如果什麼事情都是自己親力親為的話，那麼除了把自己累死之外，公司的目標也很難完成。
如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環是：交辦。如何把事情交給下屬，並讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學問——其實別說“驚喜”了，大部分時候只要不給你“驚嚇”，就已經是非常難得。
當一個管理者，除了工作表現出色之外，還要具有優秀的領導能力。包括你可以看到很多總監往往只有高級經理甚至是經理的能力，經理實際上只有主管或專員的能力。學會把手頭上的工作交出去，是一個領導者該學的第一步。
剛開始之前，在給下屬交辦工作前，內心往往是惶恐的，總是擔心下屬完成不好，然後把事情搞砸，責任就會落到自己身上。覺得下屬的辦事效率不佳，會拖垮公司整體業績，而且還要一一指導，還不如自己親自上陣比較快。一系列的擔心的問題，形成自己焦慮的心理，以至於不敢把手頭的工作放心的交付出去。
下屬做不好怎麼辦
首先，我們都知道，下屬做不好的話會產生以下的問題：
下屬做不好，可能會延誤交付時間（deadline）；
下屬做不好，可能需要我重做一遍；
我不知道該怎麼和下屬溝通ta要負責的部分。
如果把問題開始分解，解決辦法也就開始清晰：
如果怕延誤交付時間，給下屬設定的交付時間比實際時間提前幾天；
如果下屬做不好可能需要自己重做，那就當作培養和鍛鍊下屬的能力吧，反正你以前也沒帶過下屬，以前你也是業務的一把好手，就當這個工作仍是自己做的；
溝通是一個負責的問題，明確告訴對方，你期待收到的交付物是什麼，給對方展示一個案例，並在交待完畢之後請對方複述一遍——注意，複述一遍很重要，很多時候對方以為聽懂了，實際上其實沒懂。如果對方能複述出你想要的東西，這時候不會有太大的偏離。
這時候問題又來了：把工作交待下去之後，時刻擔心對方做不好怎麼辦？
強加干預，這樣打亂了對方節奏，而且容易造成雙方的不信任感；不過問吧，如何把握下屬的工作進度以及把控工作質量？
這時候需要有定期的監督與溝通機制。如果是一項一週內要完成的任務，可以設定為雙方每天一對一溝通一下進度，詢問對方有沒有碰到困難，需要什麼資源支持，有沒有什麼信息需要進一步深入瞭解等等，這樣既不過分干預，又能即時瞭解項目進度，保證項目進展的方向正確和質量可控。
待雙方磨合/合作得非常深入互相熟悉瞭解之後，監督機制可以每隔一天、甚至項目中間只過問一兩次即可。交辦和授權是一個逐漸擴大的過程。
哪些工作適合交辦出去？
首先，最好能根據對方的擅長交辦適合對方工作的事情；其次，主管自己特別擅長、下屬需要培養能力的工作；如果雙方都不擅長，更合適的方式是雙方一起或分工協作來推進。
不適合交辦給下屬的工作有這麼幾種：
1、陌生的工作。陌生的工作下屬做起來會比較吃力，而且速度就會慢。這個時候自己可以適當的加入其中，一起去完成這項工作，在做的過程中循序漸進的學習，這樣就可以避免不能按時完成工作內容。
2、非緊急重要的工作。一個部門如果能夠一一完成上述的“非緊急重要事項”，該部門定能成為常勝軍。如果是個人，實踐以上“非緊急重要事項”，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些“非緊急重要事項”無限期地往後延，反而被優先級較低的“非緊急重要事項”絆住了人生的腳步。
這段話說得真是非常有道理。看到這段話的時候，我自己就在反思，我似乎將“非緊急但非常重要的工作”交給了實習生去做……並不是說實習生的能力不行，而是如果對公司而言非常重要的事情，並沒有匹配公司最核心的團隊資源去推動的話，重視程度上一定是出了問題的。
總之，把工作交辦給下屬的過程，其實是讓下屬學習的最好的方式。我一直認為最好的學習就是直接做，做砸了是學習，做好了是更好的學習。扎克伯格從來沒有“學”過如何創建最大的社交網絡，他直接把它做了出來。所謂的Learn by doing，在交辦這件事情上，也是如此。
疾風驟雨初歇
這個問題在管理學上稱為領導者的素質和領導藝術，親力親為的領導基本上是不願意授權或者不相信下面人能力的管理者，這種類型的管理者精力充沛，所有的事親力親為，好處就是可以很好的把控部門所有的情況，下面的員工只能是操作者、執行者，不需要去決策，往往這樣的管理者一般是小部門的，下面人不多的組織。如果下面直屬管理的人較多，可能長時間下去會導致管理者抓不住重點工作，往往大部分精力會消耗在一些瑣碎的事情上，職工有意見，敢怒不敢言，不利於組織團結，至於有的有多遠，這個不好界定。謝謝！
健康守護小李子
不見得走得不遠,但很難把事業做大！因為凡事親力親為的管理者容易把自己陷入日常的細節當中,表面上看起來很忙碌,實際上往往是權責劃分不清,工作上無法充分授權下屬,不僅下屬無法得到機會歷練,自己還會累得半死,在公司草創階段或是規模小的時候,這樣的管理者還可以應付,但由於全部精力都放在日常管理上面,往往無法思考公司的中長期發展該如何做,是不是需要引入投資人加大投資等等問題,所以公司規模一直無法擴大,同時由於下屬發揮空間有限,容易留不住人 。
Namical
答案是肯定的。因為若管理者凡事都親力親為的話，那麼就會導致：
1、效率低。管理者不要做員工應該做的事情，你在做這些事情的時候，需要算算你的時間價值。
假設一個管理者有10個下屬，這相當於1個下屬眼睜睜地看著他疲於奔命卻沒辦法去分擔一二；如果他將工作的內容委派給這10個人去做，自然能讓自己從那些煩瑣的事情中解脫出來，既能提高工作效率，又能讓自己的精力花在更重要問題上。把工作交給部下的最大好處在於，節約了自己的時間。將任務交給員工去處理時，他就會有更多的時間去處理別的事情。
2、失機會。對於管理者而言，不去做可以交給下屬去做的事，這是一件非常重要的事情。只有把工作任務交給下屬去完成，才能提高下屬的知識和工作技能，從而給自己留出更多的時間進行管理工作，讓自己成為一名卓越的管理者。一個管理者，如果搶著去幹員工該乾的事，這樣不僅不會把每一件事情都做好，不能提高工作效率。而且因眉毛鬍子一把抓，會讓許多待解決的、更重要的事情不能得到快速有效地處理，許多重要的機會只會在你面前慢慢流逝。
因此，在組織架構和職責分工已明確的前提下，作為優秀的管理者必須懂得授權的重要性，不會事必躬親，只要忠實履行自己的管理角色，懂得能交給別人的事，自己就絕不去插手，給下屬歷練成長的機會。
作為管理者要負責制訂戰略思想，並很深刻地瞭解它、傳達它，同時讓下屬也瞭解並準確執行。管理者按照各人的特點安排他們做合適的事情。管理者必須讓員工瞭解組織所需要的目標，以目標引導下屬應該怎麼做，同時指導和幫助下屬用對的方法出色完成任務體現業績。
只有所有的團隊成員都各司其職、各負其責，組織才有活力，才能良性循環，才能走得更遠！
斐斐老師
管理者是一個把控方向的人，如果是在成熟的大公司裡面，管理者更多的是做對人的管理，管事的比例一定是小於管人的比例。但是如果是在小公司，管理人和管理事都是要同步進行的，甚至佔比要達到55開，管理模式不是一成不變的，要靈活。親力親為的管理者大多是都是做事比較仔細，格局視野比較狹窄，做事的部分多於做人。
都說是做事之前先做人，這一類管理者只會教你去如何做事，做人方面的東西一般都是比較含糊。也不善於社交也是這一類人的共性，藍色性格偏多一些。
蘭陵花神
答案是肯定的 特別針對相對有規模的公司企業！
公司企業要發展都必須是teamwork 不同職位有不同的能人處理 其次作為更高的leader需要做的是規劃謀劃定定戰略等 必須把精力放在對的位置 下次的人也需要成長和發展 所以要學會抓點盯視 而不是凡事都親力親為 ！如果一家公司都靠leader處理所有事情 不僅leader會被累死 公司下屬們也成長不了 學不到賺不到 誰都不會做長久的！
ABCNN
哈嘍，很高興回答這個問題。分享一下我的想法。
首先，請先思考一個問題，作為領導，你是領頭羊還是牧羊人？
很多領導都是從基層做起來的，業務能力很強，經驗豐富，一直是閃光燈下的明星員工。升職之後帶團隊，有時會覺得自己親力親為效率更高，效果更好。因此更注重做事而忽略了帶人。
這種領導我們稱之為“領頭羊”——帶著大家往前跑。
而牧羊人就是教練式的領導，能夠通過訓練，不斷提高團隊成員的能力。
管理者和普通員工的區別就是，員工只需要做好本職工作，而管理者需要在確保業績的情況下，做人員培養，提高團隊的戰鬥力和凝聚力。
大多數人在剛晉升的時候都是親力親為型的，有時是因為覺得指導下屬完成任務比自己做浪費時間，有時是不知道怎樣給下屬安排工作，有時是為了給下屬減負。但不管出於哪個原因，這都不是一個好方式。
有些團隊員工會認為領導對自己不信任，漸漸失去熱情。有些員工會覺得跟著這個領導什麼都學不到，漸漸失去信心。領導凡事都自己做，團隊成員的參與度變低，久而久之，團隊就會出現問題，管理者的威信也會受到影響。
從領頭羊到牧羊人需要一個過程，誰都不是天生就能帶好團隊，要想走的更遠，以下建議可供參考：
（1）設計一些環節讓員工參與進來；
（2）每項任務都制定明確的目標和標準；
（3）不怕麻煩，不達標者指出問題返回重做，直至達標；
（4）員工做的好的地方要給予肯定；
（5）多和員工溝通，瞭解他們遇到的問題，提供思路和解決方案；
（6）每件事情需跟進；
（7）有擔當；
（8）定期對員工進行培訓，組織學習；
（9）不輕易許諾，但承諾的事情一定要做到。
以上就是我的分享~
我是大話求職，祝你好運！
大話求職
管理者是否需要親力親為，這起絕於你所處的團隊規模和狀態！
如果你管理的團隊只有幾個人並是新建團隊時，你應該站在大家的前面帶領大家衝鋒陷陣 ，諸事皆需親力親為，因為團隊需要你的引導力；但當你的團隊有幾十人時，你需要站在團隊的中間，讓團隊隊友看到你和他們在一起衝，這時的團隊才需要領導力；當你的團隊很多人了，你就可以站在團隊後方，作為團隊的靈魂人物，你只需要為團隊搖旗吶喊和修煉自己的感染力即可！關於這個問題通俗的說：還是根據你所處的位置和團隊規模，來決定你當以怎樣的角色來做事。團隊人數少時你可以說：兄弟們跟我衝！團隊人數很多時你可以說：兄弟們一起衝！團隊人數非常多時你就可以說：兄弟們給我衝！
一人江湖
看到這個問題，我也是在思考這個問題。作為管理者需不需要親力親為！分享自己的觀點吧，大家共同探討
1. 作為一個管理者，最想做的事情就是做一套管理辦法，遙控指揮。自己圖個清閒
2. 真正能閒下來的管理者，可以說沒有
3. 看公司大小:
一， 公司大了，下面有配的助手。偶爾可以去檢查落實情況。這個時候可能也不是緊緊管理者，還會有一定的決策或者運作方面的事情要去做。
二，小公司的管理者，除了老闆只有這一個負責人，不止是親力親為問題了，而是要加班加點。
三，小公司的管理，是沒法複製的，形式多樣，問題多樣，現場情況五花八門，員工素質參差不齊，沒有企業文化，沒有企業精神，沒有成熟的管理模式，所以，管理者必須親力親為
四，出現第三點的公司，說實在的換個人來管，那就是要要命的艱難！
現在來說走遠走不遠看這個公司吧。小公司的管理者，注入了是個人的思想模式，是人管人的模式，從個人角度說，只要公司存在，管理者一般不會更換，可以做的長久。
從公司發展角度來看，這樣的公司想發展，做大做強，是要擺脫這種束縛的
從公司角度來分析，大公司的管理者，是可以把管理模式交給執行者，並且很快得到複製，運作。個人的前途反而危在旦夕，這個不知道能明白嘛？就是說管理者的模式很容易被複制，公司可以隨時更換掉管理者。
公司發展，個人發展。兩者關係都會影響著管理者的長遠！
池水清流
一個單位，有執行者，有管理者，各司其職。管理者更像一名舵手，把控組織的定位和發展方向，他要把下面的不同角色整合在一起，包括工作內容和工作方向，使大家形成1+1大於2的合力。而執行者就需要把指令和想法變成落地執行，並且思考如何提高自身工作效率，與組織相契合。
因此針對問題，如果一個管理者親力親為我覺得不可取。一是，人的精力是有限的的，所謂在其位謀其政，在管理者角度應該思考管理的問題，自己親力親為，試問有多少時間思考規劃和策略。二是，從帶團隊的角度，如果事實親力親為會給下屬造成壓力，不利於團隊工作的執行，也不利於團隊工作創新。三是親力親為的管理者無法激發團隊潛力，最後會變成被瑣事所累，無法思考，團隊也會心生抱怨，還是應該多指導為主。
