春暖花開
導讀：管理溝通是任何組織有效運作所不可或缺的。對內的有效溝通，能使大家團結一心、眾志成城，實現組織目標。對外的有效溝通，能幫助企業獲得外部成員的協同創造，從而獲得更大的成長空間。
管理溝通不同於一般意義上的溝通。管理溝通是圍繞企業經營目標而進行的信息、知識傳遞和理解的過程，是實現管理目標的媒介，也是企業有效運作的潤滑劑。正如巴納德認為，“管理者最基本的功能是發展與維繫一個暢通的溝通管道。”
溝通還必須包括兩方面的含義，即意義的傳遞與被理解。我們知道，無論多偉大的思想，如果不傳遞給他人或被他人理解，都是毫無意義的。換句話說，溝通必須得到理解或者形成共識。因此，溝通並不一定要使對方完全接受自己的觀念與價值，但一定要使對方完全明白你的觀念與價值。
正因為此，“管理溝通是任何組織有效運作所不可或缺的，其主要作用有以下三方面：
第一，管理溝通是潤滑劑。不同的員工具有不同的個性、價值觀、生活經歷等，這些個體之間的差異必然會導致一些矛盾和衝突。通過管理溝通，可以使員工懂得尊重對方和自己，不僅瞭解自己的需求和願望，也通過換位思考，彼此理解、信任，使工作關係變得融洽。
第二，管理溝通是黏合劑。它將組織中的個體凝聚在一起，將個體和組織黏合在一起，使組織中的員工在組織的發展藍圖中將個人理想、個人發展和組織願景結合起來，通過努力工作實現。
第三，管理溝通是催化劑。 研究表明，一些規模中等、制度健全的組織，其員工平均只將15%的潛力施展在工作之中。主要原因是員工不清楚組織發展的目標，也不明確組織的發展目標和個體之間的關係。良好的管理溝通可以通過上司與下屬、員工之間的交流，增進員工對組織目標、願景的瞭解，從而激發員工的內在潛力和潛能，使大家團結一心、眾志成城，實現組織目標”。
01 管理者要與員工坦誠相對
在我們團隊早期研究管理溝通課題的時候，有一個小案例給我們留下了深刻的印象，我們在這裡繼續引用，以幫助大家理解有效溝通對員工的影響。
當公司最終不得不採取大幅裁員時，內德·巴恩霍特先生制定了嚴格的規則：員工只能從他的直接主管處得知被裁的消息。每件事都必須在部門內部得到解決，並關注每個計劃和每個員工。於是公司的裁員活動以2/3的時間溝通，1/3的時間執行的方式進行著。
第一輪的溝通從內德·巴恩霍特先生開始，他頭一次在向華爾街彙報業績前動用了公司內部的播音系統，因為他希望員工們從他這裡得到裁員的消息，而不是從CNBC廣播電臺。
他首先感謝每個人為削減成本和降低工資所做的貢獻，然後陳述了經營惡化的狀況。接著詳細說明了為何裁員不可避免，將有多少人會丟掉工作，這一裁員數字由何而來，以及這一“痛苦”的過程將如何進行。員工們都從廣播中聽到了他那疲憊而無奈的聲音。
第二輪溝通由執行裁員的經理完成。這些經理被要求參加了一系列持續一天的培訓課程，在那裡進行角色扮演，學習和知曉遣散員工的正確及錯誤方法，以及換位思考、傾聽等溝通藝術。內德·巴恩霍特先生要求每位經理儘量做到誠實，比以往更加敞開大門，並且認真回覆每一個問題。而員工可以隨時隨地地通過電子郵件和麵談的方式與高層管理人士進行溝通。內德·巴恩霍特先生本人，也在半年中向大約2萬名員工發表講話或是回答了他們提出的問題。
員工們的士氣和熱情並沒有因為大幅裁員而受到影響。公司對於被裁的員工提供離職補貼並幫助他們尋找工作，被裁的員工也採取了特殊的方式與公司告別：一位員工在離開公司前的最後幾日，並沒有把時間花費在更新個人簡歷，或是下班後伺機窺探電腦資料上，而是更加努力工作，工作時間更長，並且她的工作熱情和在職期間最有效率的時期相媲美。她是這樣評價她的CEO等領導者的：“我對他們不得不這麼做感到難過，以儘可能好的方式結束工作是我送給他們的禮物！”
這個案例一直深深地影響著我們，如果管理者與員工坦誠相對，讓員工得知全部的信息，以及所遭遇的情形，員工就會和管理者一起來面對困難並解決困難。
但可惜的是，許多公司花了大量的時間和精力以便更好地瞭解顧客的設想、評價和行為模式。很多大公司每年都會安排預算，固定地投入大量資金進行觀察研究、成立專門小組、分發徵詢贈券，甚至設立信息交流臺以便深入瞭解顧客。但是很少有公司投入同樣的資源和精力去理解員工，去了解員工的需求、行為模式以及設立及時的回應機制。但是，我們都很清楚，其實，只有企業員工才真正瞭解、關心並能夠滿足顧客的需求。
美國民意調查公司從1950年開始曾調查了200家企業的僱員關於溝通方面的意見。1983年的調查結果表明，有23%～43%的員工希望企業能夠傾聽他們的意見，即希望加強企業內的向上溝通；多數員工對所在企業的雙向溝通評價較低。調查者總結說：“最高管理者在員工需要他們的時候，反而離他們越來越遠。”員工們還反映說，他們現在所得到的有關企業的大部分信息幾乎都來自“小道消息”，而他們更希望從管理者、管理工作會議或發行的出版物中得到這些有用的信息。
1982年由托馬斯、佩裡思、福斯等諮詢公司聯合發起的對26家美國和加拿大企業的調查，得出大致相同的結論。員工們從“小道消息”獲得的信息量僅次於頂頭上司，90%的人都希望頂頭上司成為“優先信息源”。研究還指出，如果頂頭上司和經理等正式溝通網絡不能完全滿足員工的信息需要，則不受控制的、非正式的溝通網絡將成為企業經營方針與發展方向的基本信息源。
這些現象並未隨著時間推移而消失，相反，互聯網時代，如果管理層不做出主動的有效溝通，員工們會更容易從不同的渠道獲得“小道消息”，那些不受控制的、非正式的溝通網絡則會更加廣泛地影響著員工，進而直接影響企業的發展。
02 今天的企業需要建立好外部溝通
日本奈良有一個世界一流的旅館，每年春夏兩季遊人如織，但每年四月以後，燕子便爭相飛到旅館簷下，築窩棲息，繁衍後代。招人喜愛的燕子都有隨便排洩的不懂事之處，剛出殼的雛燕更是把糞便濺在明淨的玻璃窗上或雅潔的走廊上，儘管服務員不停地擦洗，但我行我素的燕子總會在旅館留下汙漬。於是，客人不高興了，紛紛找服務員投訴，影響效益的危機出現了，有關人士大傷腦筋。但不久，這種現象便漸漸消失了。原因是客人們看到了一封“燕子”寫的信。
女士們、先生們：
我們是剛從南方趕來這兒過春天的小燕子，沒有徵得主人的同意，就在這兒安了家，還要生兒育女。我們的小寶貝年幼無知，很不懂事，我們的習慣也不好，常常弄髒你們的玻璃窗和走廊，致使你們不愉快。我們很過意不去，請你們多多原諒。
你們的朋友：小燕子
尋找歡樂的遊客見到小燕子的信，都被逗樂了，肚子裡的怨氣也在大笑中悄然散去。
看到這裡，相信你也會會心一笑。這就是與企業外部成員溝通，建立信任，達成理解併產生價值。
在許多研究中，人們指出工業經濟和信息經濟兩者的區別：前者以生產者為主導，採取“自上而下”的傳統管理結構，以生產數量為基礎，追求規模效益，批量化地生產相同的產品；後者以數字化和網絡化為表徵，以客戶為主導，以質量為基礎，提供定製服務和突出個性的產品。這意味著在網絡技術的背景下，企業溝通的技術及方式會以全新的形式出現，而藉助於企業與外部成員之間的有效溝通，可以讓各成員企業協同創造，提供更有效的服務與產品，可以讓顧客獲得更好的價值體驗。
身為經濟專欄作家的艾維·李（Ivy Ledbetter Lee）利用新聞工作的經驗和從工商界得到的知識，致力於更好地溝通企業界和報刊媒介，建議公司改善各種關係。他曾使當時世界上最富有的約翰·D.洛克菲勒（John D. Rockefeller）從一位冷酷、貪婪的大亨變成一位樂善好施的慈善家，也曾使深受罷工風潮困擾的一些公司改善形象。由於艾維·李的成功，後人將其稱為“公共關係之父”。如果我們從“公共關係”的視角去看待今天一家企業所要面對的各種關聯和影響，就不難理解為什麼需要建立好企業的外部溝通了。
當企業處在一個無限鏈接之中時，企業所面對的挑戰會更大，越來越多地面臨各種諸如語言、價值觀念、心理、傳統習俗、行為方式、態度等的挑戰，這些挑戰最需要藉助於有效溝通去解決。有效的外部溝通，也就是公共溝通，是一種獨特的管理職能，它可以幫助企業建立和維繫與企業外部成員，甚至包括公眾之間的良性關係，使得外部成員可以瞭解、接受，並建立相互的信任與合作，有時也包括問題和糾紛的處理，甚至需要協調與公眾和政府的關係。
作為協同管理中重要的構成部分，有效溝通可以幫助企業評估企業外部成員以及公眾的態度和利益，檢視外部成員對於企業政策、立場以及價值判斷的理解與接納程度，可以幫助企業與外部成員之間達成共識，或者相互理解，以建立每一個成員與企業之間利益與價值判斷的一致，並設計和執行彼此認可的行動計劃，從而獲得共同的成長與發展。
互聯網技術幫助企業更有效地展開組織溝通，當然也帶來挑戰，因為溝通的干擾因素變得更多，干擾變得更加容易。公共關係權威柯特利普和森特曾這樣評價公共關係，他們認為公共關係是用有計劃的努力來影響意見的過程，即以相互滿意的“雙向傳播”（two-way communication）為基礎，以好名聲和負責任的行為影響輿論的有計劃的努力。借用他們的這一觀點，有效的溝通也是用有計劃的努力來影響企業外部成員意見，並形成相互滿意的雙向溝通，以確立彼此負責任的行為，影響共同目標實現。
的確如此，在萬物互聯的背景下，任何企業的生存和發展都有賴於企業與外部成員形成價值共享與共創的過程，也有賴於良好的公眾環境的培植以及和諧的公眾輿論的認可和支持。我們之所以強調有效的溝通，正是源於此，藉助於有效溝通的管理職能，幫助企業獲得外部成員的協同與價值創造，從而獲得更大的成長空間。
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