2011年，前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲，當時還是中國百安居財務總監。剛剛來到中國不到三年的時間，百安居規模不大，只有兩家門店和幾百個人，現金流還是負值。但是集團總部卻要求進行全方位災備預案。
這份災備預案，要求模擬在百安居的英國總部不能正常運營的情況下，中國區域怎麼操作？如果門店被迫關閉了，客戶、員工、供應商怎麼分流？
2002年就這樣平靜的度過了。
2003年，非典爆發。危機來臨時，百安居不慌不忙的拿出預案拿，一步一步的照著實施。供應商進行了分流，產品沒有因為物流完全中斷，而沒法運輸到北邊；客流下降，營收損失了50%，但是預案裡做過現金流的壓力測試，財務額知道該怎麼辦。
那個時候大家才知道百安居全球先進的零售管理經營理念的厲害。這種居安思危的企業壓力測試，備受推薦。
這次疫情，華創證券針對全行業企業的壓力測試顯示，小微企業經營困境較大，上市公司整體情況可控。分佈到行業而言：住宿業和旅行社今年全年大概率是行業虧損的；餐飲業全年基本不虧已是萬幸；工業情況相對樂觀，但內源利潤的減少也會影響其投資增量。
這次疫情，對於中國而言是一次大檢閱，既是對治國管理能力的檢閱，又是對經濟發展的每一個企業、每一個單位和每一個組織的一次壓力測試。他同時也為我們敲響了警鐘，無論企業主體大小、無論壓力大小，壓力測試這項工作今後將是你必須要做的一件日常工作。
一、現金流盤點、變動成本增大、資產配比健康
1、現金流，是企業的命。救命，就是在短期之內，獲得更多現金流，度過危機。你要查看自己的現金流量表，做一次現金流盤點。盤點內容包括兩個部分，一是現金存量，二是現金流量。
現金存量，就是你的家底。比如賬上有多少現金，多少活期存款，多少能夠馬上拿回來的短期投資等等。
現金流量，就是你在未來一段時間內應該收到、或者需要支付的款項。比如有多少應收的賬款，多少應收的理財收入，多少應付的工資，多少應付的採購款，多少應還的貸款等等。
然後再根據這些數據，做一次現金流測算。算一算在沒有收入的情況之下，你的現金流到底能夠撐幾個月。餐飲、旅遊業等利潤率很低，但固定成本很高的行業，你的緊要目標是把只能撐1-2個月的現金流，提升到能夠撐3-6個月。
2、命救回來之後，再爭取時間治病，將固定成本變為變動成本，就是業務外包。
從財務上來看，如果一家公司的固定成本佔比太高，那麼他的風險就會很大。
就像在這次的疫情中，突然沒有了收入，如果你的固定成本特別高，你就很難支撐太久。所以，為了增強企業的抗風險能力，你可以變固定成本為變動成本。
變動成本，是與你業務量成正比的成本，業務量越大，變動成本就會越高。比如交易成本、銷售佣金等等。選擇外包，變固定成本為變動成本，你的成本就會更低，抗風險能力也會更強。
3、病治好了，再考慮如何能讓企業經營長久。這就需要分析一下你的資產負債表，看看你有多少股本積累，有多少負債。儘量增加股本積累，減少負債。 任何時候都要維持健康的資產配比，給自己留有餘量來應對日後的危機。
曾經有人批評稻盛和夫說，你們公司股東資本佔比太大了，為什麼不用財務槓桿給股東產生更大收益呢？稻盛和夫回答說，正因為這樣，我們公司才度過了一次又一次財務危機。
二、供應商分流、供應鏈備份、供應鏈韌帶拉伸
回到剛才說到的百安居，國內最重要的建材產地在廣東。當時百安居絕大部分的產品供應商都在廣東，災備預案要求在華東找到備份，還不僅僅是備份，還要把訂單分出20～30%給華東供應商。採購量越大價格越優惠，這樣就完成了供應商的分流，調節了供應商的分佈風險。
供應鏈1.0，就是最基本的供應鏈，生產的東西能夠運得到下游就好，幾百年工業形態都是這樣。
供應鏈2.0，就是全球化的浪潮下面，能夠做到全球資源整合，通過集中生產來最大限度壓低成本，比如說，如果中國組裝iPhone手機在達到成本最低，而在臺灣生產芯片成本最低，那所有的芯片都在臺灣生產，然後遇到全球芯片市場，所有的iPhone都在中國組裝，然後通過中國運到全球各地市場，這是2.0的供應鏈思維。
供應鏈3.0就是要向百安居這樣要建立區域備份，要考慮在另一個區域做一個組裝線備份。未來全球供應鏈，肯定是要建立區域劃分的，比如亞洲區、歐洲區、美洲區，當發生重大疫情或者戰爭的時候，亞洲區和歐洲區、美洲區會發生隔離，但是區域內部依然是完備的供應鏈系統，這樣才能應對挑戰。
與此同時還要完成供應鏈韌帶的拉伸，就是不斷的測試公司是否能在不見面的情況下，完成供應鏈上下游的溝通、交付。
三、員工分流、組織文化跟進、管理韌帶拉伸
百安居的災備預案要求管理層如果營收減少30%、減少50%，明確自己怎麼管理？還要求人力資源部把總部的200人壓縮到20人來工作，完成人員的壓力測試。
當一個公司被迫必須要通過線上協作來完成工作時，組織和文化的重要性就凸顯出來了。CEO和人力資源部門會發現，他們沒有辦法完全信任員工的自律性。因此反而更加想要施加控制。這時候會發生很多人和組織之間的矛盾。這種壓力同樣需要測試。
管理韌帶拉伸就是需要遠程辦公協同和管理溝通，各種遠程辦公和虛擬辦公系統將成為剛需，而不能再是可有可無的配角，要將這些工具的使用日常化，習慣將這些工具運用到任何的場景。
四、凸顯核心競爭力、建立信用和品牌、拉伸交易韌帶
如果核心競爭力沒有足夠凸顯，你會發現出現疫情這樣的突發事件，即使你想幫忙，你能做的最好的事情就是捐錢。而那些讓人印象深刻的公司，都是圍繞著自己的核心競爭力在發揮作用的公司。比如微信的疫情通報和闢謠可以抵達最大範圍的人群；京東的物流配送能力；阿里巴巴的供應鏈協調能力。
所以這次也是你認真考慮公司核心競爭力的時候，這項工作何時開展都不晚，而且要長期打磨。
信用不用再多說了，想要知道你的公司信用怎麼樣，在遇到危機時，你去問別人借錢試試就知道了。健康的資產配比，和日復一日的信用累積，會讓你成長為一個健康的巨人。
交易韌帶就是需要考慮公司如何在不見面的情況下，完成整個交易，其核心是簽署具有法律效力的合同。這需要嘗試各種的新技術和新的模式，需要公司領導人以開放的心態，認真的嘗試，不斷的推進實現。
如果能按照以上的步驟，定期的清單式的完成你的公司的壓力測試，那麼你的公司不僅能夠活著，而且會越來越健康，甚至強大。
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