導讀：

2020年業務員薪酬應該這樣設計！！通過一個真實案例，更好地激勵業務員工的狀態，留住優秀的業務人才。

一、效果

前幾天去廣州一電子企業檢視KSF薪酬績效落地情況，發現他們的生產單元運行效果非常好，導入KSF薪酬績效後，生產成本率下降13.2%，生產效率、庫存週轉、生產交期都有非常顯著的改善和提升，雖然2016年公司業務因受市場原因有所下滑，但利潤基本是同比增長的。

二、問題

該業務經理2016年實行KSF後，有一個銷售經理業績有大幅上升，另一個銷售經理的業績卻因市場原因大幅下降，企業老闆覺得業務部門導入KSF後感覺不是很對，卻又說不出為什麼，於是今天我特別從珠海到廣州給予輔導支持。

經溝通了解後，發現業務部導入KSF主要存在以下問題：

1、業務部只有2個業務經理做了KSF薪酬績效，不像生產部門全線都導入了KSF薪酬績效。

2、KSF團隊業績指標包括了個人的業績部分，導致2個業務經理還是主要以個人業績為主，不太關心團隊業績和團隊成長。

3、2個業務經理KSF工資是一樣的，但平衡點相差非常大，因為採用的都是過去平均值。

三、分析

A業務經理2015年業績差，今年平衡點就低；

B業務經理2015年業績好，今年平衡點就高；

今年A和B做的業績基本上差不多，但A屬於業績高增長，工資也高增長；B屬於業績大下滑，工資也下滑。

目前B業務經理提出不做業務經理，只做業務員的想法，面對這種情況，該企業2017年應該如何規劃和調整KSF薪酬績效方案呢？

四、解決方案

建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計

1、等級KSF薪酬體系

1）入職3個月：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

2、等級與業務經理

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

3、等級與合夥人

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

4、等級與股東

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一方式，導致很多業務員被同行挖走，也挖了一些業務員過來，這種方式是不可持續的。

調薪應注意的關鍵點

有部分企業調薪的時候很簡單，只要老闆定誰可以調薪，調多少。最後去執行就行。

但問題來了，錢是花下去了，激勵效果卻不明顯，甚至還會引來更多員工的不滿。

為什麼？因為每個人心裡都有一杆秤，老闆認可的人並不是大家所認可的，那麼從哪些角度考慮，可以讓所有人都心服口服呢？

結構：調薪該提高固定薪比例，還是變動薪比例？

前者有助穩定民心，但是否讓企業營運成本更形沉重？後者為績效導向，讓人資成本效益最大化，但會否因景氣低迷而讓變動薪看得到卻吃不到，造成人心浮動？這些問題是否考慮清楚，在調薪過程中至關重要。

對象：有限資源該投注於誰？

關鍵職位之技術或管理人才？ 還是高績效人才？ 該如何取得平衡點？若關鍵職位之技術管理人才是重點，那又如何評斷那些職位是關鍵職位呢？

職位的需求度、專業能力可替代性、管理責任大小、溝通協調需求度，綜合考量之。

時間：若以調薪的時間點來看，多久調一次是比較合適的。

前面投小後面押大，把重點放在年終？還是前面押大後面投小，把重點放在每月薪資上？把這點考慮清楚也很很重要。

總結

1、調薪過程把握好節奏感與分寸感，調薪就成功了一半；

2、並不是所有員工都在乎錢，調薪只是留下核心員工的一種手段，而並不是唯一手段；

3、不要忽略一些小福利的力量，一次出色的調薪，也包含了福利的調整，要讓員工感受到：關心員工，企業是認真的。

2019如何調薪，您有好的建議和看法， 歡迎在評論區留言、評論、交流！

更多互動可以私信“聯繫”，直接溝通