面對洶湧而至的疫情，給不少中小企業帶來了巨大損失，這些企業難免會驚慌失措，憂心忡忡，明天怎麼辦？觀今宜鑑古，無古不成今，我們觀察一下華為的成長，或許能幫面臨困境的中小企業找到戰勝危機的力量。
在華為的發展史上，危機不止一次出現。2000年，由於壓力大，困難多，任正非曾想過要自殺。
2002年IT行業泡沫破滅，公司運營困難，有半年的時間任正非經常睡不著，大半夜驚醒。
任正非說：“如果不是公司的骨幹們來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。”
華為是如何依靠團隊，戰勝一個又一個困難，贏得一次又一次的勝利，在困難面前總能化險為夷，愈挫愈勇，從而越變革越卓越？我們一起在事件中尋找答案。
華為的七次危機
第一次危機：艱難創業，股東內耗
1987年，44歲的任正非任南油集團下屬機構負責人，因其違反財務規定被騙，從而導致企業對外欠債200多萬。
後任正非花費300萬研發無果的情況下，迫於壓力辭職，儘管單位沒有要求其償還對外欠款，但其堅決向單位寫下欠條，自願承擔200多萬元欠款。
同年，妻子同其離婚，其在《一江春水向東流》中寫到：我是在生活所迫，人生路窄的時候創立的華為。
1987年9月15日，任正非與五位合夥人共同投資成立深圳市華為技術有限公司(即華為技術有限公司曾用名)，註冊資本僅 2 萬元，任正非說，當時華為的名字意味著“中華有為“，六位股東均分股份。
在發展中，任正非主張搞交換機的技術研發，這樣公司才有前途，而不僅僅滿足做交換機的代理商。
理念與其他股東之間產生分歧，其他股東選擇退出，通過訴訟，任正非高價收回其他股東的股權，這是華為的第一次危機。
第二次危機：華為在發展過程中，沒有錢了，工資都發不起
1990年，中國市場經濟還未建立，交換機領域存在七國八制現象，民營企業生存艱難，沒有政府支持，自身又無積累，華為資金十分困難，但任正非仍堅持投入大量資金搞研發，要在中國市場打敗外國競爭對手，爭取市場的主動權。
華為後來沒有錢了，任正非的父親任摩遜告訴其有掌櫃分紅的事例，這開啟了華為股份制的嘗試。
任正非做了兩件事：
1、將拖欠員工的工資、獎金轉化為公司的股份；
2、對於執意離開的員工也不拖欠，想辦法週轉資金，甚至給員工更多。
這是華為的虛擬受限股前身，這屬於無奈之舉，但無心插柳柳成蔭，通過員工入股，留住了早期部分認可華為的核心員工。
員工持股的內容
員工以每股 1 元的價格購入公司股票，公司為其頒發加蓋公司資金計劃部紅色印章的證書。儘管華為的淨資產一直在增長，但每股 1 元的認購價格一直延續到 2001 年。
員工入股只有分紅權及對應的淨資產的增資權，沒有所有權、表決權，也不能出售和轉讓，員工在離開時股權要被收回。
員工在企業工作滿一年可認購股權，與華為合作的各地電信公司，與行業客戶成立的合資公司也可在華為入股。
因員工績效、職位不同，購股份額也不同，每年公司利潤 15% 做為分紅依據。
1997 年，華為註冊資本增加到 7005 萬元，增量來自員工入股資金。
員工持股的結果
員工持股計劃簡單易行，其價格多年是每股1元，員工入股積極性非常高，簡單好計算，員工入股擴大了公司融資渠道，幫助華為度過難關，也幫助華為完成了農村包圍城市的佈局。
更重要的是，員工因為崗位績效不同，入股的比例也不同，因此該政策對員工的激勵非常明顯。
員工持股方案帶來業績遞增，既激勵了現有員工，也吸引了非常多的優秀人才加入，華為連連告捷，最終幫助華為從一家小代理商發展成為國家級的通信企業供應商。
第三次危機：互聯網泡沫破滅後華為缺錢，內憂外患
2001 年，美國互聯網經濟泡沫破滅，對IT行業造成災難性的打擊，華為海外擴張急需資金，再次遭遇融資難題。
更為雪上加霜的是，華為的少帥，技術天才，任正非的乾兒子，華為未來的接班人李一男出走，帶走了部分核心骨幹，併成立港灣公司，從初期的與華為合作，做華為的代理商到與華為展開競爭，成為華為的競爭對手，這嚴重威脅到華為的市場份額。
華為變革的內容
華為實施虛擬股，激勵對象是華為的奮鬥者，價格是公司的每股淨資產。購股來源，員工以年終獎、自籌、個人助業貸款等方式購買。虛擬股行權期限為4年，每年最多可以兌換其持有股份的1/4。
華為變革的結果
自 2004 年，華為員工以購買虛擬股的形式通過華為工會增資 260 億元，極大地緩解了華為的資金壓力。
反觀華為的競爭對手中興通訊，在 A 股市場上市，但截止 2012 年累計籌集的資金不超過 24 億，中興 2004 年在香港上市，融資不超過 21 億港元。
虛擬股的好處：解決了融資難和員工懈怠問題，幫助華為渡過了互聯網泡沫危機，為華為帶來迅猛發展的又一個黃金十年。
華為的虛擬股為華為再立戰功。
第四次危機：2003年，非典+海外訴訟
2003年國內爆發非典，導致華為遭遇前所未有的困難，非典爆發重創了華為的出口業務，華為的海外擴張受阻。
2003年，美國思科起訴華為及華為美國分公司，這導致華為部分員工對企業的前景感到迷茫，華為隊伍人心渙散、意志消沉。在此情況下，華為推出配股制度。
配股的細則：
1、全員激勵，但重點激勵骨幹員工，為員工配發的股份與其原持有的股份基本持平，股份 3 年鎖定期，每年兌換不得超過其持有股權的 1/4，持股多的員工每年不得超過 1/10。
2、員工購股資金來源仍採用個人助業貸款方式，員工本人出資 15%，剩餘的 85% 由公司和銀行協商解決。
變革的結果：
華為的配股是強心劑，激發隊伍拼搏精神，捆綁住核心研發隊伍，加強了自主創新優勢，業績獲得大幅增加。華為年收入從 2002 年的 175 億飆升至 2006 年的 656 億。
第五次危機：2008 年金融危機
2007 年 8 月爆發在美國的次貸危機波及全球，使得全球金融體系遭到重創。危機蔓延至實體經濟，使得進出口銳減、銀行惜貸、企業裁員甚至破產。
華為員工信心也受到影響，內憂外患之下，華為尋求變革，急需解決員工積極性受挫、人員老化的問題。華為為了穩定軍心，吸引新員工，2008 年推出飽和配股制。
飽和配股制規定：員工配股上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股。這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利於激勵華為公司新員工。
變革的好處：
1、提振入職時間短、崗位低的員工的工作動力。
2、華為通過此舉加強內部競爭，加大對新員工的激勵。
3、華為需要吸引人才。
變革的結果：
2008 年員工從 8.7 萬人擴充至 2012 年的 15 萬人，營業收入從 2008 年的 1230 億元增長至 2012 年的 2201 億元。
大大增強了華為的研發隊伍，增強了華為的技術驅動力量，飽和配股制功不可沒。
第六次危機：銀行斷供
2012 年華為的個人助業貸款被銀行叫停，華為虛擬股融資收效甚微。
中低層員工因手中資金有限，無力負擔配股資金，使得華為股權激勵的效果大打折扣。
隨著華為的海外擴張，外籍員工的股權激勵亟需解決。坐車比拉車的多，要解決拉車的在不拉車時的分配問題。
在此背景下，TUP計劃出臺。
具體內容：
1、TUP計劃即獎勵期權計劃，員工不需要出錢購買，根據員工的崗位、績效等因素每年授予；
2、TUP計劃採取“遞延+遞增”的5年期分配方案。
獲得100%的分紅權
TUP的好處：
1、減輕了員工的籌資壓力。
2、消除一勞永逸，少勞多得的弊端。
3、符合華為以奮鬥者為本的價值觀。
華為 2013 年從 2390 億元營業收入增加至 2017 年 6036 億元。
第七次危機：美國打壓華為，燒不死的鳥是鳳凰
2018 年 12 月初,危機來了,不過有點過於猛烈,比想象中嚴峻得多，一個超級大國對一傢俬人合夥制公司全面圍剿。
結果，恐懼帶來壓力,壓力轉換成了巨大的動力,整個華為進入了“戰時狀態”,幾個月不到,市場和研發兩大體系的變革以異乎尋常的規模和速度展開。
組織從上到下充滿了激情，外部突如其來的一擊，讓阻礙華為奮力奔跑的因素,一下子全部轉換成了正能量，“保壘容易從內部攻破,堡壘是被外部加強的”。
2019 年華為全年營收增長 18%，營收超人民幣 8500 億元。
華為為什麼總能化險為夷
原因一：任正非獨特的個人魅力和頑強的意志
任正非在《一江春水向東流》中寫道：那時我已經領悟到個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。
我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸時代，只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才能摸到時代的腳。也許我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智發揮，成就了華為。
任正非具有頑強的個人意志，2002年IT泡沫破滅，歐洲大公司紛紛陷於困境，華為也經歷了空前絕後的危機，公司銷售收入下滑39%。
任正非因為皮膚癌動第二次手術，第二次爆發重度抑鬱症，但最終其挺了過來。
經歷過數次磨難的個人和經歷過屢次挫折的公司註定會煥發更大的生機。
原因二：任正非深受毛澤東思想影響
任正非是軍人出身，自稱是毛澤東的好學生，其很多思想和毛澤東極為相似，他對國家、對民族飽含深情，他堅持國家利益至上，他的戰略打法如農村包圍城市策略也深受毛澤東思想影響。
其提出的戰略方針包括減員、增產、增效，這和精兵簡政極為相似，其提出艱苦奮鬥，集體主義，批評和自我自評，以客戶為中心的思想就與為人民服務相近。
任正非的理念也帶領華為不斷取得成功。
原因三：源源不斷的現金流
華為通過股權激勵獲得大量發展資金，讓員工分享企業發展的財富，在實施股權激勵過程中，有銀行的大力支持，這些措施大大幫公司在困難時期解決了現金流的壓力，幫助華為渡過危機。
原因四：任正非始終保持決策權
華為歷經多次股權變革，但任正非依然保持強有力的控制權。
華為的股權結構為，公司控股股東為華為工會委員會，公司通過工會實行員工持股計劃，工會持股比例為 98.99%，任正非的持股比例為 1.01%，控股股東為工會。
任正非同時也參與了員工持股計劃。截至 2018年底，其總出資相當於公司總股本的比例為1.14%。
華為是一家有限責任公司，通過同股不同權的制度安排，保證了任正非對公司的控制權。
華為化解危機對中小企業的啟示
華為從一家幾個人的小公司，歷經 30 年的發展，成為世界通訊行業的巨無霸，其發展絕非一帆風順，經歷了數次危機，我們看到的僅僅是冰山一角。
華為渡過危機的做法，有以下五點值得中小企業在遇到危機時借鑑：
借鑑一：核心大股東的堅強意志
核心大股東具有不畏艱難的勇氣，在企業碰到危機的關鍵時刻起到定海神針的作用。
同時，核心大股東還要有超強的人格魅力，有公信力，有情懷，有事業心，這才能獲得員工的高度認同。
借鑑二：大面積員工持股，形成上下同欲的公司氛圍
《孫子兵法》講上下同欲者勝，華為提出力出一孔、利出一孔，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救。
華為大面積的員工持股對上述氛圍的形成功不可沒，客觀上起到了凝聚人心的作用，事實上也幫助華為屢次渡過危機。
截至 2018 年底，員工持股計劃參與人數約 9.68 萬人，持股人員均為公司員工，無任何政府部門、機構持有公司股權。
借鑑三：人才、人才、還是人才
留得青山在，不怕沒柴燒，華為是最注重人才儲備的，從華為成立之初到 985、211高校進行掠奪式的人才招聘，再到華為建立華為大學，進行人才的系統化、批量化培養，這些措施均保證了華為的高績效藍血團隊。
團隊年輕化，截至 2018 年底，華為公司全球員工總數約 18.8 萬人，來自全球近 160 個國家和地區。
其中從事研究與開發的人員約 8 萬名，約佔公司總人數 45%。公司員工中，30-50 歲人數最多，佔比 69%，30 歲以下人數共佔29%。50 歲以上人數僅為 2%。
借鑑四：企業公開透明的財務制度
公司財務制度的公開、透明、真實、開放，每年華為都會請世界知名會計師事務所進行審計，目的為了取得員工和客戶的信任。
借鑑五：強烈的危機意識和強大的學習能力
任正非說:3個月不努力,華為就會垮掉!華為離死亡，只有一步之遙。
還有一句經常掛在嘴邊的口頭禪：“我沒有遠大的理想，我只想這幾年如何活下去。”
他經常提醒自己和員工：“華為的冬天來臨了嗎？”
華為不斷的向友商學習和自我的不斷超越，使其具備應對克服挑戰的能力。
在《反脆弱》一書中作者提到，人的骨頭承受壓力和緊張會變得更加堅強，生命中的許多事物也會受益於壓力、混亂、波動和動盪。我們也需要適時出現的壓力與危機，才能維持生存與繁榮。
在真實的商業世界，黑天鵝事件頻出，打亂了企業家的既定部署，面對危機，願更多的中小企業保持良好心態。
2003年的非典成就了以阿里巴巴為代表的一批世界級傑出企業，此次危機之後，中國一定還會誕生一批具有世界眼光的企業家，他們經歷磨難，屹立不倒，且會越走越好。
未來中國一定會有更多有責任心、有情懷、有擔當精神、有國際視野的企業家，他們帶領的企業將會屹立於世界民族之林，成為商業界璀璨奪目的明星。
他們摸索出的管理模式、發展道路，一定會成為全球商業界的財富。這些經驗供更多的後來者參考、學習、借鑑。
他們也一定會助推中國乃至世界的發展、進步，中國也一定會因為這批企業家及企業的存在而變得更加強大，更加繁榮昌盛。
感謝曾經的苦難！
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