突如其來的新冠疫情，讓客流、物流阻斷，門店客流量流失，商品滯銷，成了零售這個規模過萬億的產業的普遍現象。行業格局與消費走向一下子成了未知數。
在知名品牌營銷諮詢公司--滬琛策劃總經理李火看來，“現在是實體零售最壞的時候，也是最好的時候。” 儘管新冠病毒肺炎疫情引發全球經濟下行和消費受損，讓實體零售受到重創，但擁有實力的零售品牌，卻可以在門店、商場租金最低的時候，發現新的擴張機會。
如果將視野從危機之中投射到產業更長的未來，可以預判，包括零售業在內，經歷疫情“洗禮”之後很多行業將進入一個重新洗牌的階段，進而發生深層次的結構性變化。
眼下，這些可能的深層次變化，如同大河之下的“潛流”，還未引起所有人的注意。而具體到零售業，這幾個重要趨勢勢必在影響著零售行業玩家的抉擇：暫時性被遏制的全球消費需求何時能夠回暖？價格戰還要不要打？全球化擴張的機會真的來了嗎？
能否把握潛流，能否抓住零售產業結構化變化中的機會，或將決定零售企業的未來生死。
“暫停式受損”引發數字化思考
疫情期間線下賣場生意蕭條，大量的賣場導購無法復工。在被邀請回名創優品門店與同事一起直播前，徐麗已經在家閒了一個月。
但她人生的第一次直播，效果就超出了預期。門店直播的第一天，通過微信小程序吸引來 3000多用戶觀看，最終130人下單，徐麗沒想到的是，“第一次直播的銷售額10000多元。我作為一位普通店員，也能直播帶貨了。”
和許多堅持深耕線下的零售品牌一樣，對於名創優品來說，組織店員集體做直播是破天荒的嘗試。
據民生智庫聯合北京企業評價協會共同開展疫情對零售業影響調查，結果顯示受疫情衝擊，零售業被迫按下暫停鍵。
這份調查顯示，線下門店大面積停擺，非剛需零售進入“速凍”狀態。9成以上企業未正常營業。其中，43.5%的企業全面停業，19.6%正常營業門店不足3成，僅8.7%正常營業，行業整體門店停業率達71.1%。
名創優品也遭遇了類似的困難，過半店鋪暫時性關閉，線下客流近乎清零。
“零售行業除了超市之外，受到的衝擊力都是非常大。”葉國富向鈦媒體坦言，疫情影響之下，零售品牌犧牲很大。但他認為越是逆境，就越要想辦法絕地求生。“活下去並抓住機會是硬道理。”
全員降薪成為很多傳統企業的過渡性解決方案，名創優品也不例外。名創優品這家在全國擁有2500多家門店的企業，在復工期間狠抓內部管理，為協力渡難關，葉國富向全員發佈了《共克時艱倡議書》，在2至3月期間不同比例減薪，縮減運營費用開支。最終有 97.7% 員工響應。
葉國富在內部把疫情下的影響稱之為“暫停式受損”。零售行業線下停擺了，但零售行業的用戶們並沒有消失，暫時的疫情管控之下，中國人集體關在家裡，對生活百貨的消費依然是剛性需求，“宅”經濟倒逼了企業加速升級。
一個顯著趨勢就是，線下商業紛紛開始了線上化、數字化轉型。
曾表示“不做電商”的葉國富，也開始思考線上化戰略。鈦媒體發現，名創優品已經上線了“名創優品員工內購”小程序，開始幫助門店和員工挖掘私域流量。
零售及服務行業的一次集體數字化變革開始顯現端倪，自下而上的發生了，首先是導購人群的升級——美妝品牌的導購們加入直播間，化身“美麗顧問”，服裝品牌的導購被培訓成“穿搭師”，而名創優品的導購小姐姐，則自稱為“生活管家”。
在門店擴張的六年多時間，名創優品的線下門店在服務周邊3公里社區的家居用品消費。鈦媒體瞭解到，目前，名創優品在線下渠道積累了超過2500萬會員及社群粉絲。
憑藉廣泛的用戶社群，深耕線下的名創優品開始迅速轉換賽道。
不僅提供防疫用品和剛需產品售賣，還可以通過社交裂變獲取更多用戶和銷售，讓線下口碑與線上通道進行協同，一定程度上對沖了線下業績的損失。
與此同時，名創優品與順豐合作推出“同城急送”，與餓了麼、美團、京東到家等平臺合作推出“無接觸配送”服務，實現了5公里內2小時無接觸配送。
為保障供應鏈體系，其還在疫情期間設立了8億元“合作伙伴扶持資金”，補貼加盟商戶與供應鏈，申請通道已經開通，預計將覆蓋50%加盟商。同時對加盟商連續推出了涉及物流費用等多項減免政策。
“從星期二（3月10日）開始，我們開始反彈，一下子反彈到60%以上。”鈦媒體從對葉國富的採訪中獲悉。截至3月中旬，全國2500家名創優品門店，超過90%已恢復營業。
葉國富預期，在今年內，其線上業務銷售佔比將會接近10%。
洞察消費趨勢，對抗經濟週期
民生智庫的相關調查顯示，零售業整體利潤暴跌，6成以上企業淨利潤暴跌。疫情以來消費者消費需求減少，累計9成以上企業淨利潤與去年同期相比不同程度縮水，其中63.0%企業淨利潤降幅在80%以上，僅2.2%企業淨利潤有所增長。一季度淨利潤預估情況顯示，經過此次疫情，超9成零售企業在未來三個月內淨利潤難以得到增長。
毫無疑問，時下正是“危與機”共存的階段：一方面零售業“觸底”，“大洗牌”在所難免，經濟蕭條下全球的消費趨勢很可能迴歸到平價消費；另一方面產業下也湧動著“潛流”，蘊藏著新機會。
而鈦媒體認為，在非常時期決定零售企業生死競爭的關鍵，即企業是否具備對抗經濟週期的能力。
以零售巨頭優衣庫（迅銷集團）為例，優衣庫恰恰誕生於日本經濟大蕭條時期，如今優衣庫在全球零售市場的成功，已經是教科書一般的存在。
優衣庫創始人柳井正之所以能讓優衣庫從無人才、無物資、無資金的“三無”企業成長為全球首屈一指的巨頭，規模、定價都不是最關鍵的原因，而是創始人對於全球消費趨勢的洞察與捕捉。
經濟蕭條必然讓消費規模萎縮，而柳井正在創業之初的20世紀80年代，他看到的是日本市場平價消費的大眾需求，最終採取差異化的市場定位，才逐步奠定了市場地位。
另一個典型案例是美國著名的連鎖會員制零售商Costco。與業界其他玩家貪多貪大貪全的SKU策略不同的是，Costco奉行精簡SKU的策略。同時，Costco堅持低毛利競爭滿足用戶最高頻的消費需求，幫助用戶快速決策，並通過規模效應攤薄成本。
而這兩個典型案例也是葉國富津津樂道的。
外界的一些看法認為，名創優品的核心護城河只是低價。但鈦媒體認為，低價只是一方面，名創優品對抗經濟週期依靠的是其差異化的競爭策略以及對用戶需求的捕捉。
與行業中其他的快時尚品牌不同，名創優品堅持低毛利策略，精簡SKU的策略，以規模效應攤薄成本，並最終在供應鏈端獲得強大的議價能力。
以眉筆為例，名創優品售賣的一款售價為10元的眉筆為例，而同一廠家為某國際一線大牌生產的相同材質的眉筆卻賣到了250元。
葉國富向鈦媒體透露，之所以名創優品可以接近於成本價售賣產品，是因為名創優品以向供應商注資的方式把控供應端，進而不斷縮短工廠到店鋪的距離。
葉國富在採訪中表示，“前兩年，名創優品上架了不少100元以上產品，但在今年卻將100元以上甚至79、59的商品統統砍掉。”
今年，名創優品會將95%以上的產品聚焦在29元以內的價位，“就是要給消費者大大的減壓。”
不過，在價格上做減法的同時，名創優品也在上新這件事上，通過設計創新、研發新品、IP合作等方式做著加法。
“名創優品疫情之前的上新頻率是一週一次”。葉國富介紹，線下門店維持著每月上新400個、全年上新5000個的節奏。
用葉國富話來說，因為用戶群體主要以年輕人為主，最大特色就是稀缺感，這就要求商家不斷推陳出新。“如果你沒有新的東西，你就活不下去”。
“逆勢”全球化機會來臨
全球經濟的下行，卻是中國企業調整其全球化戰略的時機。
回溯歷史在2003年非典疫情期間，經濟同樣陷入經濟低迷期。由於思科的國際訴訟以及國內3G投資失敗，在任正非的帶領下，華為埋頭苦幹，縮減企業運營成本，發力海外市場，兩年時間海外營收超越國內。
這是很多優秀公司在逆境中的決策邏輯，至於零售行業，優衣庫也是典型的代表。
每當經濟走下坡路的時候，優衣庫都會選擇快速收購競爭對手，投資海外市場，整合產業鏈上下游的資源。
2020年的全球疫情擴散，已經導致全球經濟下行，跨國流通受阻、經濟放緩，全球消費市場面臨極大的不確定性，對於著眼全球化發展的企業，更是帶來了極大挑戰。
我們看到，由於名創優品很早就佈局了全球市場，在國內的疫情高峰期，在一定程度上給了名創優品應對難關的餘地。“1月和2月份我們海外市場的業績增長了30%。”
葉國富向鈦媒體講述了最近一週的一件事。“上海一個客戶一個星期找了40家門店，而在過去一年都找不到40家門店，”在葉國富看來，當別人都在觀望的時候，恰恰是越早出手越有利，因為這個時候去找店面，成本更低位置更好，有利於下一步的擴張。
“沒有消費就沒有生產，第三產業的背後實際上是第二產業。” 在葉國富看來，消費端開始復甦後，供應端也會盡快復工復產。零售產業的結構性機會，將留給那些快速響應變化、足夠早做出戰略決策的企業。
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