疫情期间，娃哈哈与农夫山泉、今麦郎等传统快消企业一样，春节前铺入线下渠道的货，都处于半滞销状态。
为缓解渠道压力，娃哈哈旗下“哈宝游乐园”微商城，在3月5日推出了无接触配送服务。 只要用户在哈宝下单，平台会与距离消费者最近的经销商进行联系，由经销商将订购商品配送至消费者手中。2020年3月11日，娃哈哈悄悄的发出一条不起眼的新闻：《娃哈哈旗下浙江娃哈哈福惠宝食品营销有限公司名称变更为——浙江娃哈哈数字科技有限公司》。
据了解，娃哈哈推出的“宅家安心购，哈宝送上门”服务是哈宝平台在疫情期间推出的一项无接触配送服务，用户在哈宝下单后，平台会与距离消费者最近的经销商进行联系，由经销商将订购商品配送至消费者手中。
纵观在百度、阿里巴巴、腾讯造势下，大量互联网可以取代传统商业模式的言论轰炸下，对互联网电子商务、新零售不屑一顾的宗庆后在探索娃哈哈革新之路上乏善可陈。笔者感慨，娃哈哈在本次未来应对疫情压力作出的改变实属被动而为可悲的， 可喜的是上天对娃哈哈不薄，用不可抗力推动娃哈哈走向变革，重新崛起的机会已经出现。
机会面前，笔者为娃哈哈提点建议，希望娃哈哈能在战略上做出正确决策，为民族品牌再创佳绩。
回顾娃哈哈崛起的历史，离不开几个重要的因素：
1、中国经济起步阶段相对短缺的商品需求为娃哈哈的崛起提供了土壤；
2、宗庆后聪明地抓住了那个时代的市场启动的核心按钮——渠道，打造出联销体模式；
3、大胆进行品牌延伸，开发出品类大单品营养快线、八宝粥、纯净水等，通过渠道的作用力，指数级增长。
当然，在江山一片大好的时候，所有的问题都将在前进中被解决或者被淹没，造成了宗庆后本人的强势与强大的决断力。这些都是娃哈哈成功不能磨灭的，宗庆后本人无疑对于娃哈哈的缔造功勋卓著。
然而，正所谓成也萧何败萧何，以前把跟随策略发挥得淋漓尽致，真正做老大了却不知道如何玩了。这是娃哈哈后期在营销上没有太多建树的根源，只不过大环境的变化将这种根源无情地放大，所以，内部人继续看宗庆后，外部人继续看热闹，但所有人，包括宗庆后本人也无能为力。
娃哈哈要崛起，先要解决三个问题：
其一：做好战略规划，不盲动、不妄动
老子说：无为而治。对娃哈哈有三层借鉴作用，对内而言，“君逸臣劳国必兴，君劳臣逸国必衰”宗庆后要大胆放权，启用新人与能人，培养中坚力量。对宗庆后本人而言，未来是80、90、00后的世界，作为40后的宗庆后永远也不会理解这些人在想什么的，决策岂能没有风险？尤其在此次疫情中被动拥抱互联网、电商新零售、智能零售的时候大胆放权，启用新人与能人变得更为重要。
对外而言，在外部环境不清晰的时候，企业应该避免盲动和妄动而犯错。只要企业不犯错，娃哈哈就能够保存元气，凭空一跃。之前搞服装、卖白酒都是盲目、妄动的表现，实不可取。
其二：坚持主业的基础上，培养核心能力
娃哈哈的主业是快消品，主要是食品和饮料。纵观国外的快消巨头，无论是雀巢、达能、好丽友、亿滋等，无不是在主业上聚焦，并且持续创新的。娃哈哈应该避免多元化的陷阱，切勿陷入机会主义的漩涡里，不把现金流当回事。
在培养核心能力上，可以学习雀巢、达能、百威英博。重点打造出四种能力，顶层设计能力（股权结构、决策机制、用人机制）、市场运营能力、价值链管理能力（重新审视企业的价值链端口）以及资本投资与运营能力。
其三：重新梳理集团品牌资产，打造新品牌
娃哈哈的品牌历史超过30年，任何事物都会有生命周期。娃哈哈也不可能摆脱历史规律的束缚。娃哈哈整体品牌风格与当下流行的快消风格格格不入，笔者认为娃哈哈要重新反思其品牌战略与策略。
建议娃哈哈可以作为集团品牌进行运作，重新打造几个新品牌以弥补娃哈哈品牌老化的不足，前期娃哈哈品牌可以作为背书品牌，后期则可以成为独立品牌进行运作。娃哈哈总品牌可以以情感价值以及IP打造为主，作为对其他品牌的价值支撑。
除了战略，娃哈哈在战术上更是懈怠，在电视广告效用大减和媒介费用大增的映照下，娃哈哈在新媒体营销上的碌碌无为显得那么刺眼，新媒体上唯二可以看到的只有宗庆后女儿终身大事的八卦和对娃哈哈的批评文章的现象生动的说明了这一点。
疫情之下，娃哈哈正在被动的悄悄改变，加上以上建议，只要方向对了，路再远都能到达！而娃哈哈真正的路，还很长。
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