摘要：2017年底，一家創立近20年的老牌家裝企業實創集團陷入一場前所未有的信任危機。自2017年12月8日實創家居裝飾集團上海裝飾有限公司門店突然關門停業後，傳言實創集團解散的消息流傳網上，該公司欠款已過億元，涉及業主、供貨方、施工方人員超500人。一邊是維權業主對涉嫌高管跑路、現金流斷裂、涉嫌詐騙現象的“層層揭露”，一邊是集團高層不時在社交網絡發出的自拍和反覆保證，真相到底是什麼？我們從其創始人孫威的一份公開演講，重新回顧家裝公司經營的肺腑之言。
實創董事長孫威
2018年5月25日，中國家裝行業當下危局和未來高峰論壇暨上海裝修企業誠信發展研討會上海舉行。經過半年調整，創立19年，作為中國最早套餐模式打法的北京實創裝飾正嘗試走出低谷，董事長孫威繼信任危機後首次公開發聲，做《 將裝修進行到底 》的主題演講。
以下為孫威《 將裝修進行到底 》主題演講實錄：
各位嘉賓、還有現場我們實創的客戶，大家下午好！
事件過去半年了，這是我第一次公開來和大家交流。第一次還是在上海，因為我們事件爆發的起點就在上海。其實今天我來並不是講情懷、講故事，確實是想和大家交流一下，大家都是同行，給到一些提醒和思考，也許對於發展非常好的企業來說沒什麼價值，但對於正在奮進中的、想在這個行業有所作為的人，可能會有一些借鑑。
首先我想回顧一下，我們為什麼會出現危機？
這個行業可以說發展了20幾年，我們最早90年代初廣州，到1993年、1994年上海，到1997年北京，這三個區域為中心開始發展。早些年商業模式完全不同，1997年以後北方的北京模式比較有代表性，開始拓展全國市場。在第一波次的擴張當中，其實並不是非常成功，不僅是直營還是加盟都有很多的問題。
實創在家裝行業裡雖然是一個老企業，我創業是在1994年，進入裝飾行業是在1999年，一開始做工裝，在2005年實創才正式進入家裝。
我們開創了一個全新的模式，裝修套餐28800元，精裝裝修家，其實到現在為止整裝公司包括互聯網家裝大概都是這個模式。這個模式有它好的地方，也有它不足的地方。對於一個在區域市場、局部市場這麼發展的非常好的企業，這個模式是很容易做大規模的。實創也是在2005年靠著這一模式，從一個小公司用幾年的時間做到了北京第一。到2011年，我們拿到了風險投資，我們也有對賭，六千萬的利潤，我們是5.7億的銷售，六千萬利潤，合規的情況下，拿到了一個億的投資，開始擴張。
我們也意識到裝修是一個輕資產、高費用的行業，那個時候供應鏈體系並沒有非常成熟，我們花了很大的代價在建供應鏈，包括2006年投資建工廠，2007年開始做標準化產品的進口，塗料、地板、瓷磚、衛浴……可以說實創是供應鏈整合最深最重的一個企業，所有的基材的配送全是我們自己的，我們自建的倉庫。全部的木作產品，木門、櫥櫃、定製傢俱，自建的工廠。這種重的模式，其實我一直認為是抵禦競爭風險的一個手段，同時也構建了一個競爭的防火牆。
在早期發展中，其實給實創帶來了很大幫助。我們產品的品質、品控、綜合性價比、工期，都是在自己的掌控下，我們很少受制於人。可是真的全國跑起來以後，其實還是有問題。從商業模式上沒有問題，但是在治理結構上是有問題的。
我想打個比喻就是，我們自己能把一件事幹好，但是你能不能讓別人也把這件事幹好，這就完全是另一個概念了，你要有管理、要有機制，你可以怎樣去發薪酬，是固定的薪酬還是計件還是分成還是激勵，也就是說你能把一個本部管好，能不能管好你的直營公司，這是完全另外一套體系。這套體系對於當時的實創來說，還是陌生的，我們也在投資人的推薦下請了很高水平的職業經理人。
但是我們管控的機制，現在回想應該是不太合適的。家裝是一個業務鏈條非常長的這麼一個行業，價值鏈很長。如果採用多層級、強流程、強預算、強管控，去管理這樣的一個行業，肯定會出問題。細分起來，家裝應該是由兩個行業組成，簽約前是屬於諮詢行業，非常的靈活，完全依靠人，簽約後是移動製造業，可以用ERP，用IT信息技術，強管控來解決。
恰恰我們用了一整套過去大企業的一些做法，公司的經營並不是非常的理想，有些城市不錯，有些城市不好。但是總體上並沒有特別大的風險。我們真正遭遇的問題還是來自於模式自身，我們努力的去創造更多的用戶價值，構建競爭防火牆，把模式做得重，開發新系統，建工廠，建倉庫，自己從國外直採。但是我們確實是有自己把控不了的東西，預見不到的東西。當你的規模做得越大，系統性風險越大。
比如說環保，在京津冀地區，超嚴的環保政策對我們造成了巨大的影響。實創十九年，納稅超過五個億，當地政府給我們批了一塊工業用地。2014年這個地拿下來以後，北京市新的產業政策、產業目錄裡面，傢俱類的工廠不允許建，我們實際上很早的時間就知道，所以我們準備在河北省周邊去找廠。找了一年，2015年找了一年也沒有合適的，2016年我們找到天津武清原來皇朝的一個工廠，非常大、非常正規，10萬平米。
這個工廠我們在2016年，把木門、櫥櫃、全屋定製全部都建好，包括前期投入設備，包括軟件系統，我們自認為手裡掌握了競爭的核武器，我們在2016年推出了完美家裝，是真正的把全屋定製傢俱和家裝整體結合在一起。客戶的反應也是非常好，可是突如其來的政策，停工停產，給我們帶來了滅頂之災。全國的客戶，越是做得好的城市，受影響越大。交付延期，遙遙無期，連續幾個月的停工停產，正常的業務受到影響，導致了上海事件的爆發，這是第一個我想講的，我們其實對這種不可抗力的抵禦能力幾乎是沒有的。
第二個就是自媒體。12月8號那篇文章（最早由自媒體曝光的實創倒閉的不實消息）出來以後，這個客戶實際上已經裝修完的，可能還差一點點小的東西，基本裝修完了。這篇文章出來以後，實創全國的業務，這篇文章的點擊率超過100萬，可以說如果從法律的角度來說，這是一個犯法的行為，尤其是給我們帶來的是一個滅頂之災，業務直接就停滯了。客戶要求退款，原本木作工廠的交付剛剛在恢復中，進一步的雪上加霜。
大家可能也知道，最近也有一個熱點事件，聯想賣國，也是來自自媒體。這個殺傷力真的太可怕了，幾萬人的企業，柳老爺子親自出面，這個損失能不能挽回真的不知道。這個世界就是這樣的，你怎麼去挽回，反正我信了。這是第二個系統性風險，我覺得在座的企業可能都會面對。
第三個實創經過了近20年的發展，我們也有一定的積累，有一些資產，在幾個城市的辦公地點都是自購的物業。我們在銀行也有貸款，第三個系統性風險，不可預見的就是銀行抽貸。會把我們所有的計劃全部都打亂，沒有理由，沒有商量。甚至承諾的也不兌現。但是我覺得大家可能都有自己的難處，我們都能理解。可是對於企業而言，這個真的是太痛苦了。前段時間浙江也有一家企業，450億的流動性困難，也是源於銀行抽貸，甚至是把監管賬戶的錢抽走了。
我們可能跟人家沒法兒比，所以我們這樣一個企業，根本無法去面對這些我們不能預料到的東西。今天我來這裡也不是來講這些，這個確實是題外話。
那麼，家裝如何才能健康的去發展？
我們家裝這麼一個輕資產、高費用的行業，應該如何健康的去發展。其實輕資產高費用，也有它危險的地方。比如說我們大家看到財務模型，很多企業幾乎所有的企業第一大成本，是綜合人力成本，人佔第一位。第二營銷費用，第三房租。可能你有四十的毛利，如果你人力成本佔到二十，營銷再佔到十，房租和裝修的折舊再佔百分之十，根本不賺錢。況且你很難做到四十的毛利，除非你把全產業鏈全整合好有可能。
家裝的付款方式以及它的結算方式，我們和供應商是工長後結算，客戶預收款。這樣的模式本質上來說，實際上很像十幾年前，二十年前的國美、蘇寧類金融模式。舉個例子，我們曾經有分公司開業，早期2011年我們擴張的時候，開一個分公司大概200萬，大概三個月以後賬面的資金就超過1000萬了。但是各位，真的不是利潤。企業要想健康發展，一定手裡要有自由現金流。什麼叫自由現金流？就是你收到錢，扣除掉相應的成本費用以後，如果你還有結餘的話，這個錢你可以用，不管計不計入當期的利潤，它是可以供你支配的。而我們實際的現狀是什麼？拆東牆補西牆，寅吃卯糧。這樣會導致惡性的發展。
其實我並不太關注公司大與小，其實大與小根本就不太重要，財務模型是否健康最重要。如果你在設計這個公司的商業模式和財務模型的時候，不能把它科學的體現出來，那你一定會遇到風險，而且只是一個時間的問題。在這裡還不包括不可預見的金融性風險。
實創19年，在這次危機當中我們關閉了20家（其實是16年底就已經關閉3家了，2017年上半年還有5家在關閉中，12月出事後，又關閉了2家，有10家公司是由原職業經理人團隊接管由直營變加盟了），我們也做了一些思考和準備，下面我有一個分析工具，這是實創內部使用的一個工具，在這兒可以跟大家做一個分享。
第一個就是低成本獲客能力，擺在裝飾公司面前第一大問題就是你有沒有低成本的獲客能力，如果沒有這個公司就趕緊關掉吧。低成本獲客有很多方式，有的擅長做展會，有的擅長做電視廣告，有的擅長做微信公眾號，有的擅長百度上搜，還有大數據營銷，還有電話電銷，電話銷售，買名單。
不管你是哪一種，一定是要有低成本大規模獲客能力。這個能力大家可以自己評估一下。第二個就是轉化能力。不同的企業轉化能力的側重是不一樣的。很多高端的公司轉化其實靠的是客戶經理，實創是以設計師為主，還有一些靠電視廣告，電視購物等等為主導的公司，靠的是銷售。
第三個能力是產品能力，實創也是最早在裝飾企業裡面設立產品部的公司，裝修公司的產品能力體現在裝修，尤其是整裝，我們做的是解決方案，我們並不是賣的瓷磚、地板、衛浴，木門櫥櫃，我們是一個完整的解決方案。關於解決方案的組貨、算法、容錯機制，怎麼去售賣、售賣方式，這是產品能力體現的。
第四點是供應鏈的整合能力，這個能力在今天尤為重要。整個行業面臨金融危機，我們如何重塑我們的信心。供應鏈的整合能力包含也是自建的供應鏈，自建供應鏈和去做共享模式、開放式的還是有很大的區別的。在我們實創自建供應鏈這麼多年當中，也是交了很多的學費。並不建議所有的區域企業去自己建供應鏈。
第五是施工交付的能力，不管你用的是產業工人還是班組制，還是工長制，施工交付是一個非常關鍵的能力。怎麼靠系統、靠軟件，而不是靠以罰代管，能真正的讓用戶有良好的體驗，保證工期、保證質量、保證工地的形象。
第六個能力是組織能力。其實我個人認為，組織力應該是排在第一位的，因為家裝是重度依賴人的行業，其餘的五個能力都是要由組織力來貫通的。不管你是一個區域性的公司，還是一個全國性、集團化發展的公司，對你的組織力的要求都非常高。具體體現在哪兒？最近有很多公司出現問題，包括實創，在這兒我想強調一點，員工是最無辜的，千萬不要據責怪你的總經理，或者是你身邊的副總、骨幹。要怪就怪老闆自己。
為什麼？因為這個組織能力的打造，是靠一把手推動的，所有的相應的你的治理結構，你的設計，你的機制，你的分配機制，你的KPI的模型，業務流程和崗位職責，都是由你來制定的。組織能力跟不上，導致的業務出現問題，不能簡單的去責怪員工。好的機制是可以讓壞人變好，壞的機制也能讓好人變壞。我記得有一年羽毛球世界盃，白巖松有一篇評論，就是咱們的女選手，因為消極比賽，被取消資格，白巖松在《新聞聯播》裡面說過一句話，就是評價好的機制能讓人壞人變好，壞的機制，比賽規則決定了我們不想自相殘殺，可是觀眾是無辜的，這個重量級的比賽，買一張沒有觀賞性的一場比賽，觀眾是非常無辜的。
我想在我們企業裡也是一樣的，我們制定的規則讓員工變得很激進，或者說好像不管不顧，只為自己，其實不是，是你的價值導向，績效是有價值牽引作用的，有指揮棒指向的它就一定會向那裡。
我覺得家裝公司這6種能力可以系統做個比較，如果你有一項低於60分就不要做了，必死，只是時間早晚的問題。如果綜合評分能在80分以上，哪怕有一項，可能不是非常高，70分，至少還有改進的機會。如果再有兩項90分以上，那這個企業健康發展是沒有問題的，當然，誰都希望找到一個正六邊形的企業，這樣的企業肯定是行業裡最優秀的。
這個行業確實走入到了今天，大行業背景還是不錯的，幾萬億的規模，可是我們這些從業者到現在為止找不到成就感，上市企業也很少，這麼大行業才兩家上市公司，這也很不正常，接二連三的裝修公司跑路，政府也很頭疼。以武漢為例，連續三年每年的交房量都在40萬套左右，2018年北京、上海分別只有8萬套的新房，武漢依然還有30幾萬套，原本應該說對政府的領導是很好的契機，可是接二連三的行業問題搞得大家很頭疼，整個金融體系，對銀行（包括金融機構）對裝修公司的分期付款也都是基本相同的，很多客戶要裝修，簽訂了合同不敢交錢，這都是很現實的問題。
實創經過半年痛苦的調整，明天在北京重新開張了，也推出了一個全新模式，可能這個模式會讓很多同行不爽，甚至會覺得有嫌疑，但我們是認真的，我們這個新的模式其實只在付款上做了一個大膽調整，先裝修後付款。是真的，不是炒作，不是噱頭，不像有的企業主材付全款，施工部分後付款，我們是包括主材和木作產品全部是先裝修後付款，我們的“先裝修後付款”是沒有任何忽悠成分的，也限定了一定規模，因為我們的庫存，所有倉庫裡的主材、基材加在一起庫存還有5000多萬，我們的施工力量也還不錯，在北京先定了200戶，我們可以保質保量地把這200戶做完。完工一戶再承接新的一戶，也希望靠自己的力量恢復，去解決之前遺留的問題。
最後我還想再提醒一下大家，不管你的企業遇到了什麼問題，千萬不要逃避，必須站出來面對，問題在難也要自己去面對，這也是實創近半年來做的。雖然到今天我們還沒有把全部問題都解決掉，但是一定要去面對，如果你不去面對，那就等於失敗，等於認輸。
我也非常感謝實創出了問題以後還能支持我們的同行、媒體、供應商以及寬容我們的客戶，我們也一定會把所有問題都解決好。
謝謝各位！
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